Pourquoi l'excellence en matière de service est-elle si difficile à atteindre ?

Les établissements financiers cherchent depuis plusieurs années déjà à atteindre l'excellence en matière de service. Toutefois, malgré les investissements considérables réalisés dans l'infrastructure, les systèmes existants demeurent inefficaces.

Au milieu et à la fin des années 90, les établissements financiers ont massivement investi dans les fichiers d'informations client (CIF, Customer Information File) et les systèmes de gestion de la relation client (CRM, Customer Relationship Management) pour obtenir une vue holistique de la relation client et améliorer leur capacité à fournir des services.

Dix ans plus tard, les établissements financiers cherchent encore à concrétiser cette vision. Malgré leurs efforts et les millions de dollars dépensés par le secteur pour bâtir une infrastructure et redéfinir les processus, les opérations de service client restent au point mort.

Par exemple, lorsqu'un client passe un appel pour se renseigner sur le statut d'une transaction, il n'est pas rare que le représentant du service doive interroger plusieurs groupes opérationnels, les demandes précédentes ayant été traitées et enregistrées sur différents systèmes. Le fait que le responsable des relations d'une banque doive consulter 15 entités distinctes pour obtenir des informations consolidées sur le compte d'une société multinationale illustre également l'échec des fonctions de service.

Les établissements prennent conscience que la transparence des informations ne suffit pas. La question du service client fait partie d'un problème plus général qui nuit considérablement à la fourniture de produits de base et aux fonctions de traitement d'arrière-guichet, ainsi qu'aux interactions de service client. Les discontinuités opérationnelles, ou écarts, affectent la capacité des établissements financiers à se démarquer sur ce marché fortement concurrentiel.

L'amélioration nécessaire de l'efficacité opérationnelle est un objectif impossible à atteindre avec les approches manuelles traditionnelles, non seulement parce qu'elles sont coûteuses et inefficaces, mais également parce que les marges sont trop faibles. Les établissements financiers doivent tirer parti des fonctionnalités modernes d'automatisation des processus, qui permettent d'atteindre l'excellence en matière de service ET de réduire les coûts.


Pourquoi l'excellence en matière de service est-elle si difficile à atteindre ?

Les fonctions de service existent dans toute l'entreprise. Certaines sont tournées vers le client, tandis que d'autres concernent l'arrière-guichet et jouent un rôle crucial dans la fourniture des produits de base.

Bien que la plupart des fonctions de service traversent les frontières départementales et géographiques, les établissements financiers continuent à travailler sur des îlots d'activités discontinues. Les technologies actuelles ne sont pas parvenues à combler les écarts opérationnels qui existent entre ces activités spécialisées.

Les silos opérationnels nuisent à l'efficacité des fonctions de service. Les systèmes centraux de comptabilité spécialisés, moteurs de paiement, applications de gestion des risques, systèmes de traitement des transactions, canaux de libre-service, etc. ont évolué au fil du temps pour prendre en charge un large éventail d'exigences métier et d'obligations réglementaires.

Toutefois, nombre de ces solutions ont été développées pour répondre à un besoin spécifique et urgent de l'entreprise. Très peu de temps a été accordé à l'examen des éventuelles nécessités d'intégration future de ces systèmes à d'autres solutions. En outre, dans de nombreux établissements financiers, plusieurs systèmes remplissent des fonctions similaires en raison :
1) des exigences propres à certains produits, qui nécessitent une plate-forme dédiée (ex : besoins spécifiques à un pays) ou
2) des fusions antérieures avec d'autres établissements. Chaque système (et/ou version d'un système) possède ses propres spécificités de traitement et a été optimisé pour des bases d'utilisateurs cibles spécifiques. L'incapacité à établir une communication et une coordination entre ces silos fonctionnels engendre un manque d'efficacité à tous les niveaux de l'entreprise.

Les établissements financiers ont testé différentes méthodes pour combler ces écarts opérationnels :

· L'intégration propriétaire de point à point peut créer une interaction transparente entre les systèmes. Toutefois, lorsque les exigences métier requièrent des modifications supplémentaires, la maintenance des interfaces propriétaires s'avère complexe et coûteuse.

· Les entrepôts de données assurent la transparence des informations entre les silos, mais les applications qui s'exécutent en dehors des entrepôts de données (ex : applications de CRM traditionnelles) sont généralement incapables d'orchestrer les activités de traitement qui englobent d'autres départements et systèmes. La centralisation de l'accès aux informations rendue possible par les entrepôts de données facilite certes les interactions entre les points de service, mais des fonctionnalités supplémentaires sont souvent requises pour traiter les requêtes initiées par les clients.

· L'intégration des applications d'entreprise (EAI, Enterprise Application Integration) permet de partager les informations en temps réel entre les systèmes et d'automatiser les processus au niveau des systèmes. Toutefois, les solutions d'EAI ne facilitent pas les processus basés sur le personnel, qui constituent un aspect essentiel de la gestion des exceptions. De plus, le déploiement des mises en oeuvre EAI d'entreprise est complexe, long et très exigeant en ressources.

· « L'huile de coude » constitue un palliatif relativement simple et rapide pour combler les écarts entre les systèmes. Le traitement manuel représente souvent le moyen le plus simple de pallier des carences urgentes et, tant que les technologies de l'information ne suivront pas l'évolution des exigences métier, le personnel aura un rôle à jouer dans les activités de traitement. Toutefois, bien que le déploiement de la main-d'oeuvre soit relativement rapide, le traitement manuel est en définitif sujet aux erreurs, onéreux et non flexible.


Nature des tâches opérationnelles
Notre expérience nous permet d'affirmer que les tâches opérationnelles proviennent généralement de deux sources principales :
1) Le client a un besoin qui engendre une nouvelle tâche pour l'établissement (ex : changement d'adresse, duplication des relevés).
2) Des systèmes spécialisés n'ont pas été capables de traiter directement une transaction (ex : un transfert bancaire ne s'est pas déroulé comme prévu) et ont généré une exception en instance de traitement manuel.

Le traitement manuel pouvant s'avérer inefficace et incohérent, si des contrôles suffisants ne sont pas mis en place pour suivre, hiérarchiser et gérer leur exécution, les transactions ne sont pas gérées avec le niveau d'urgence approprié, voire se perdent dans la masse.

Par conséquent, la transparence des informations ne représente qu'une partie de la solution pour atteindre l'excellence en matière de service. En principe, les établissements doivent 1) tirer parti de l'automatisation pour traiter les transactions avec une efficacité optimale, 2) contrôler leurs activités de traitement basées sur le personnel et les systèmes, et 3) assurer la transparence des processus sur le canal d'interaction préféré des clients.


Relever le niveau -  le « Service Backbone »
Les établissements financiers innovants mettent en place des infrastructures d'administration pour combler les écarts entre les processus de service des silos.

Les requêtes de service client et de support de l'arrière-guichet, quel que soit le secteur d'activité (contrôle, ACH, carte ou DAB) ou le canal (téléphone, courrier, télécopie ou SWIFT) à partir duquel elles ont été générées, sont capturées, suivies et gérées dans un seul environnement centralisé, tandis que des fonctionnalités sophistiquées d'automatisation des processus pilotent le traitement direct, ce qui se traduit par une augmentation de l'efficacité opérationnelle et de la productivité.

Grâce au « Service Backbone », les établissements financiers gagnent considérablement en efficacité opérationnelle tout en améliorant le service client, en accélérant la résolution complète des problèmes et en instaurant la transparence au point d'interaction.

Pour être vraiment efficace, un « Service Backbone » doit incorporer trois composants clés : le contrôle et la gestion de dossiers, le traitement et l'exécution de bout en bout automatisés et l'intégration des systèmes. Le « Service Backbone » lui-même coordonne et automatise les activités de traitement et d'exécution.

Le contrôle centralisé de ces activités assure la transparence des processus, et permet de suivre en temps réel et de résoudre rapidement les problèmes opérationnels. Pour optimiser le contrôle et la transparence, le « Service Backbone » est souvent couplé à une solution de gestion des interactions.


Contrôle et gestion des dossiers

Les entreprises ont besoin d'une visibilité sur leurs opérations et d'un contrôle sur leurs activités journalières. Une fonctionnalité centrale de contrôle orchestre les activités requises pour résoudre un problème lié aux services ou aux opérations. Le module de contrôle et de gestion des cas fait office de concentrateur central pour les requêtes de service à l'échelle de l'entreprise.

Il capture les problèmes à partir de tout canal ou source, les achemine vers la/les ressource(s) appropriée(s) pour les résoudre et coordonne les activités basées sur les systèmes et le personnel jusqu'à la résolution. Il est possible d'attribuer des niveaux de service à chaque tâche pour garantir une exécution rapide.


Traitement et exécution de bout en bout automatisés

Les demandes de service et les problèmes opérationnels sont généralement traités de l'une des deux manières suivantes : automatisation au niveau des systèmes et traitement basé sur le personnel. Les requêtes des clients, telles que les mises à jour de profil, commandes de nouveaux chéquiers, ouvertures de compte, etc. devraient être essentiellement automatisées.

Si la capacité à traiter une commande de nouveau chéquier existe déjà sur un autre système, l'infrastructure d'administration peut lui passer le contrôle pour qu'il pilote la requête de bout en bout. Si cette capacité n'existe pas, l'infrastructure d'administration peut exploiter les fonctionnalités d'automatisation des processus et transmettre la requête à différents systèmes d'arrière-guichet, effectuer des validations et déclencher des événements secondaires jusqu'à la résolution complète de cette requête.

Pour les problèmes que l'automatisation au niveau des systèmes ne peut pas résoudre, des fonctionnalités de gestion des flux de production et des dossiers ouverts délèguent les tâches aux personnes compétentes au moment opportun pour garantir une résolution rapide et efficace. L'intervention manuelle est facilitée par le système, qui extrait automatiquement toutes les informations pouvant étayer les décisions prises par le personnel.

Les règles métier sont exprimées sous forme de contraintes au niveau des systèmes pour que les décisions prises par le personnel restent alignées sur les objectifs stratégiques. L'infrastructure d'administration consolide les activités basées sur les systèmes et le personnel afin de piloter de bout en bout le processus de résolution.


Intégration des systèmes

Tirant parti d'une architecture orientée services (SOA, Service Oriented Architecture) et de standards technologiques ouverts, l'infrastructure d'administration est naturellement agnostique vis-à-vis du canal, ce qui signifie que tout canal peut générer une nouvelle requête de service, vérifier son statut et être le mécanisme de fourniture de la notification de résolution.

L'architecture SOA permet également à l'infrastructure d'administration de passer des requêtes à des systèmes internes et externes pour des besoins de traitement spécialisés.


Gestion des interactions

L'excellence en matière de service commence dès le point de contact avec le client. Avec une application de gestion des demandes, un « enregistrement unique de la vérité » via l'infrastructure d'administration peut fournir au représentant du service une vue holistique de l'activité des clients et lui permettre de suivre les requêtes, indépendamment du système ou des délégations organisationnelles éventuellement nécessaires à la résolution du problème.

L'infrastructure d'administration permet d'attribuer des niveaux d'urgence aux requêtes de service pour que la tâche correcte soit exécutée au moment opportun, conformément au niveau de service escompté.


Optimisation de l'excellence

Le « Service Backbone » ne doit pas se limiter aux requêtes de service initiées par les clients. Les meilleures pratiques supposent que toutes les activités de traitement manuel soient gérées par les fonctionnalités de gestion des dossiers interactifs du « Service backbone ».

En prenant en charge l'ensemble des activités de traitement manuel, le « Service Backbone » étend le contrôle et la transparence des processus aux transactions qui ont été omises par le traitement direct (STP, Straight-Through-Processing) ou qui, de par leur conception, requièrent un traitement manuel.

Non seulement le « Service Backbone » suit les activités non-automatisées en cas de demande du client, mais la fonctionnalité de gestion des dossiers veille à ce que les activités manuelles soient exécutées efficacement et précisément sans que le client n'ait rien à demander !


Création d'un « Service Backbone »
à l'aide de la technologie BPM
La technologie de gestion des processus métier (BPM, Business Process Management) constitue la solution idéale pour fournir une infrastructure de service. Une solution basée sur les processus qui intègre l'automatisation des tâches et l'aide à la décision offre une efficacité de traitement maximale.

Les architectures SOA permettent de créer des composants de traitement une seule fois, puis de les réutiliser à tous les niveaux de l'organisation, quels que soient les canaux, les systèmes, les gammes de produits et les entités opérationnelles. Des fonctionnalités de surveillance de l'activité de l'entreprise permettent aux dirigeants, représentants des services ou clients (via des canaux de self-service) de visualiser le statut des tâches et d'analyser les tendances.

La double capacité à 1) suivre, acheminer et orchestrer les tâches entre plusieurs canaux d'exécution et à 2) piloter le STP, si nécessaire, résulte de la puissance conjuguée des fonctionnalités basées sur les interactions systèmes à systèmes et les interactions humaines de la technologie BPM.

Les établissements financiers modernes s'efforcent de partager les données et les processus sans avoir à transformer radicalement leurs applications ou structures de données. L'amélioration de la fonction de service client à l'échelle de l'entreprise doit reposer sur ce même principe. Les requêtes de service telles que l'ouverture d'un nouveau compte nécessitent souvent des processus d'exécution spécifiques au produit.

Or, nombre de ces processus requièrent une spécialisation supérieure en raison des réglementations régionales. Les composants du « service backbone » doivent donc être personnalisables et réutilisables pour minimiser les coûts de développement et de maintenance. Les processus et les règles doivent être adaptables afin de tenir compte des variantes et évolutions des exigences métier ou obligations réglementaires.

Grâce aux avancées technologiques, la fourniture systématique et efficace d'un excellent service client ne constitue plus un objectif inatteignable. Les établissements doivent maîtriser la puissance de la mondialisation des processus (avec une spécialisation locale), des systèmes, du contenu et du personnel.

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