La Saga du BPM : Le pilotage des processus (6ème partie)

Le BPM est un terme qui est mis à toutes les sauces. Qu'en est-il ? Quels sont ses outils ? Pourquoi ? Sixième volet d’une série de huit articles sur la gestion des processus métier.

Le pilotage des processus doit permettre de suivre, de mesurer et d'interagir sur le fonctionnement des processus. C'est généralement la raison la plus souvent retenue pour la première mise en place d'une démarche BPM.

Le pilote des processus

D'abord, il faut un pilote de ce ou ces processus. Ce pilote pourra donner ses besoins en termes de pilotage. Les indicateurs qui permettront ce pilotage doivent avant tout permettre de piloter les objectifs définis pour le processus. Combien de fois voyons nous des indicateurs quantitatifs qui n'aident pas vraiment à piloter le processus alors que des indicateurs qualitatifs permettront de mieux identifier l'atteinte des objectifs. Je ne dis pas que les indicateurs quantitatifs n'ont pas d'objet, mais ils auront moins de pertinence pour piloter correctement le processus. Il est également nécessaire de correctement identifier les actions correctives. En effet, on pense aux indicateurs pour piloter mais le pilote doit également avoir, dans le cas d'indicateurs dégradés, des actions associées à réaliser pour remettre le processus dans un fonctionnement normal.

Les indicateurs clés de performance (KPI)


Ils permettent de mieux piloter l'entreprise à condition qu'il n'en existe pas plus de 20 voire moins et que ceux-ci soient pertinents. Leurs caractéristiques sont les suivantes :

- Ils sont définis par le management exécutif de l'entreprise,
- Les équipes connaissent et comprennent ces indicateurs et les actions associées,
- La responsabilité des indicateurs peut être liée à une personne ou une équipe,
- Les indicateurs sont mesurés 24h/24 et 7j/7 si nécessaire.
 
Pour que les indicateurs soient pertinents, il est nécessaire de :

- Identifier les sources de données,
- Définir la granularité des indicateurs par exemple : échelle de temps, échelle géographique ou produit,
- Identifier les règles de calcul,
- Définir les variations,
- Identifier les seuils minimums et maximums,
- Configurer des alertes si nécessaire,
- Mettre en place des tableaux de bord.

Les 3 types majeurs de tableaux de bord :

- Les tableaux de bord opérationnels qui permettent de piloter les processus et indicateurs opérationnels de leurs activités,
- Les tableaux de bord tactiques qui permettent de piloter les activités au niveau d'un département, de processus et/ou de projets,
- Les tableaux de bord stratégiques qui permettent de visualiser les progressions effectuées et contribuent à l'atteinte des objectifs stratégiques de l'entreprise.

Pour qu'un tableau de bord soit ergonomique, il faut utiliser les technologies à disposition comme il se doit et :

- S'appuyer sur des écrans graphiques,
- Effectuer des choix de types de graphiques en fonction des objectifs,
- Intégrer des animations,
- Étudier le positionnement des informations contenues dans les écrans,

Le pilotage de la performance opérationnelle


Brique importante dans le pilotage des processus, elle est soit intégrée dans les suites BPM,  ou dans des outils de BAM (Business Activity Management).

Une solution de BAM peut avoir 4 couches :

- L'intégration,
- Les processus,
- Le moteur de corrélation,
- La présentation.

Le pilotage de la performance permet justement de piloter de manière opérationnelle les processus, les indicateurs clés de performance: KPI, (Key Performance Indicator) mais également 2 autres classes de processus :
- Les indicateurs clés de risque : KRI, (Key Risk Indicator) qui sont les indicateurs aujourd'hui très utilisés dans les banques et de plus en plus dans les assurances,
- les indicateurs clés de service : KSI, (Key Service Indicator).

Il existe un lien certain entre ces indicateurs : Les KRI sont les pondérateurs des deux autres car suivant le niveau de risque que l'on accepte ou pas, on pourra sentir un effet sur les KPI mais également sur les KSI. Choisir moins de risque et avoir une qualité de service moins importante sera probablement un choix difficile à faire pour les entreprises.  A niveau de risque plus important correspond un gain en chiffre d'affaire potentiel mais également des pertes, et cela dépend de combien les entreprises sont prêtes à perdre pour satisfaire leurs clients internes ou externes.

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