Approche pragmatique d’un projet Lean

Les entreprises, et certainement celles touchées par la crise doivent se demander si la méthode Lean peut les aider à améliorer l'efficacité de leur organisation. L'étape de formation ne doit surtout pas être oubliée.

Beaucoup d’articles ont déjà été publiés sur le Lean Manufacturing, le Lean Office, la Lean Enterprise… Les techniques sont désormais bien connues, et le but du présent article n’est certainement pas d’ajouter encore quoi que ce soit à ce niveau. Mais on a déjà écrit tellement de choses sur le concept Lean qu’à la longue, on risque de ne plus distinguer les arbres à travers la forêt. Il manque par exemple toujours un plan concret par étapes pour la mise en place pragmatique d’une méthode Lean.

Les entreprises, et certainement celles que la crise mondiale met en difficulté, ont tout intérêt à se demander si cette méthode ne pourrait pas les aider à améliorer l'efficacité de leur organisation. Mais il convient également de souligner que la méthode Lean ne peut pas être mise en place aveuglément, dans le seul but de pouvoir licencier du personnel.

Comment introduire un environnement Lean dans l'entreprise ?

Un des principes de la méthode Lean est de travailler à long terme, sur la base d'idées qui peuvent également être apportées par les travailleurs. Des licenciements consécutifs à l'implémentation "réussie" d'un projet Lean ne font qu'hypothéquer toutes les améliorations futures. En revanche, la mise en place d'une méthode de travail plus efficace permet de produire plus et exige dès lors des efforts commerciaux additionnels pour attaquer de nouveaux débouchés ou augmenter la part existante sur un marché saturé afin d'écouler les nouveaux produits supplémentaires. Une méthode de travail plus efficace implique également des économies en matière d'emballage, d'énergie, de consommation des matières, d'entreposage, etc., sans nécessairement toucher à l'effectif du personnel.

Approche traditionnelle

Une approche traditionnelle part des objectifs stratégiques à atteindre et est donc descendante (top-down). Cette façon de travailler est certainement très appropriée dans la mesure où ces objectifs accordent généralement une place prépondérante à la valeur pour le client. Il s'agit ensuite, en partant de ces objectifs stratégiques, de descendre dans la chaîne et de définir à chacune des étapes les activités qui ajoutent de la valeur et celles qui doivent être considérées comme du gaspillage, et qui doivent donc être éliminées.

Cette approche mérite néanmoins quelques remarques. Permettre à tous les collaborateurs impliqués de porter le projet est un aspect très important de la philosophie Lean. Si l'approche choisie est stratégique, elle vient des plus hauts niveaux de l'entreprise vers les niveaux les plus bas. De plus, si une unité de production donnée est relativement peu importante, il se peut que la haute direction ne fasse preuve que de peu d'initiatives à l'égard de cette unité de production, étant donné qu'elle se concentre plutôt sur les objectifs commerciaux et financiers de l'entreprise.

Et si la haute direction ne veut pas s'engager, ou si elle ne fait preuve d'aucun intérêt en faveur d'un projet Lean, il doit être possible pour les responsables de production ou d'entrepôt de quand même initier quelque chose au niveau de leurs compétences de décision respectives. Il convient donc de développer une approche alternative qui permette d'initier une transformation Lean de façon ascendante, du bas vers le haut. Cette approche doit :

• Impliquer aussi rapidement que possible l'ensemble des travailleurs,

• Fournir rapidement des résultats,

• Fournir des résultats visibles,

• Et être abordable.

Au vu des résultats ainsi obtenus, la haute direction sera plus rapidement encline à libérer des moyens nécessaires pour continuer.

Il va de soi qu'il faut continuer à avoir une vue globale. Cela n'a en effet aucun sens de produire plus si les produits supplémentaires ne peuvent pas être écoulés sur le marché, tout comme cela n'a pas beaucoup de sens de réduire de plusieurs jours les délais de production si le délai de traitement administratif des commandes ne diminue pas dans les mêmes proportions.

Première étape

Une des initiatives les plus visibles est l'introduction de la méthode dite des 5S, pour autant que cela n'ait pas encore été fait. La méthode des 5S implique qu'il y ait une place pour chaque chose, et, si ce n'est pas encore le cas, qu'une place soit prévue pour chaque chose. Concrètement, cela veut dire que les différents outils doivent toujours pouvoir être retrouvés à la même place, que les rayonnages de l'entrepôt doivent être correctement marqués et qu'on n'y trouve que les produits qui doivent s'y trouver, que l'environnement de travail soit propre et dépourvu de papiers ou de déchets, etc.

S'il est par définition indispensable que l'environnement de travail soit ordonné pour pouvoir travailler dans un contexte Lean, la méthode des 5S présente encore d'autres avantages. Elle permet par exemple de diminuer les pertes de produits parce qu'ils auraient été égarés ou endommagés lors de l'entreposage. En délimitant avec soin les zones réservées aux piétons , les allées réservées aux chariots élévateurs, et les endroits réservés à l'entreposage du matériel, on peut en outre diminuer les risques d'accrochage entre chariots élévateurs, travailleurs et autres obstacles matériels.

Le principal avantage de la méthode des 5S réside dans sa grande visibilité. La mise en place d'une telle méthode permet en outre démontrer très clairement à toutes les personnes concernées que cette fois c'est sérieux, et qu'il ne s'agit pas d'un énième exercice facultatif mis en place par le management.

La pérennisation des résultats du "grand nettoyage ponctuel" au début du Processus est garantie par des audits périodiques. Ces audits ne peuvent pas être informels. Leurs résultats doivent être visibles pour toute l'entreprise et être assortis d'un système de récompenses. Idéalement, ces récompenses devraient être adaptées à la culture de l'entreprise et être de toute façon de nature plutôt symbolique (ex : article dans le journal d'entreprise, tickets de cinéma, restaurant en fin d'année pour le département le mieux classé...).

Cela pourrait évidemment être poussé jusqu'à l'absurde, mais alors ce serait la meilleure façon de faire échouer ce genre de projet. En suivant une approche pragmatique, et en auditant uniquement les aspects réellement importants pour l'entreprise, le projet finira par être porté par l'ensemble de la production.

Bien que tout ceci soit simple et compréhensible, force est de constater qu'il reste beaucoup de choses à améliorer sur le terrain.

Deuxième étape : la formation

L'étape suivante, qui est indispensable, consiste à former le personnel. Investir dans les collaborateurs est un des fondements du système TPS (Toyota Production System), le système considéré par tous comme le meilleur exemple d'un Modèle Lean.

Les personnes directement impliquées dans le groupe de projet ne sont pas les seules à devoir être mises au courant, il y a aussi (et d'ailleurs principalement) toutes celles qui exécutent les tâches quotidiennes dans l'entreprise. Ci-dessous, quelques sujets susceptibles d'être abordés dans le cadre de ces formations :

• Le pourquoi de l'initiative Lean : l'objectif n'est pas de mettre des gens à la porte mais au contraire de produire plus avec le même effectif. Il faut également insister sur le fait qu'au final, le travail se fera de façon plus efficace avec une meilleure ergonomie, une simplification des tâches, un environnement de travail plus agréable, etc ;

• Quel est le contenu de la philosophie Lean ? Quel sera le rôle des travailleurs dans ce contexte ? Ce sont en effet les travailleurs qui connaissent le mieux les processus d'assemblage, ainsi que les machines et les matériaux utilisés en production. Ils sont dès lors idéalement placés pour pouvoir découvrir les endroits où se cachent les améliorations potentielles. Au centre de ce chapitre, on retrouve le concept de gaspillage (waste) et les différentes formes sous lesquelles il se manifeste.

• Quelques techniques Lean, comme les "5 Why" (littéralement les « 5 Pourquoi »), l'utilité des mesures, les améliorations Kaizen, etc. ? L'objectif ici est de fournir aux ouvriers un ensemble d'outils leur permettant d'élaborer en toute indépendance des propositions d'amélioration. Le fait d'impliquer le personnel ouvrier dans le processus d'amélioration est généralement très motivant, et permet de faire apparaître des idées inattendues.

Au cours de cette phase, il faut absolument prendre le temps nécessaire pour traduire les objectifs stratégiques vers la production proprement dite, et ce pour permettre aux différentes initiatives Lean de se renforcer réciproquement et d'être en ligne avec la stratégie de l'entreprise. Cela n'a en effet pas beaucoup de sens d'améliorer des choses qui n'intéressent pas les clients.

En plus des formations aux principes Lean, il est également utile de rendre les opérateurs polyvalents en les formant aux différentes tâches des différents postes de travail. Même en l'absence de tout projet Lean, cela présente des avantages certains en cas d'absence d'un membre du personnel pour cause de maladie ou autre, ou en cas de glissements dans la demande des clients.

Troisième étape : le lancement de la méthode Lean

Sélectionner le pilote

Il faut choisir très soigneusement le lieu où sera déployé un projet Lean. Dans ce contexte, il est primordial de garder à l'esprit une image globale de la situation. Si les opérations sont rendues plus efficaces et que la production devient donc plus importante, il faut avoir la certitude de pouvoir dans la foulée également augmenter les ventes. Idéalement, il faudrait donc démarrer un projet parallèle visant à stimuler l'efficacité commerciale de l'entreprise.

Quand on essaie de minimiser le besoin en fonds de roulement d'une ligne de production en réduisant considérablement les stocks intermédiaires, et que l'on constate par la suite que l'output ne suit plus pour l'un ou l'autre schéma de demande, cela entraîne une certaine frustration chez le personnel de production. Ce qui peut ensuite se traduire par une perte au niveau des parts de marché, et dans la foulée entraîner des licenciements éventuels. La mise en place d'un projet Lean doit être quelque chose de bien réfléchi, et sa réussite dépendra entièrement, comme précisé plus haut, de la confiance du personnel dans le fait que les améliorations ne se feront pas aux dépens de l'emploi.

La célèbre théorie des contraintes de E. Goldratt nous apprend que le volume traité (throughput) au sein de l'ensemble de la Supply Chain (end-to-end) peut être amélioré en travaillant sur les goulots d'étranglement (bottlenecks) dans la chaîne. Avant de sélectionner un projet pilote, il faudra donc d'abord identifier les étapes de la chaîne où apparaissent des goulots d'étranglement. Une part importante du travail consistera dès lors à faire en sorte que ces étapes fonctionnent de façon optimale et surtout à éviter qu'elles ne tombent à l'arrêt.

Apprendre à connaître la chaîne

Outre les améliorations directes qu'il apporte, un projet pilote a principalement comme objectif de servir de carte de visite pour l'avenir du projet Lean au sein de l'entreprise. Il est dès lors important de choisir un domaine où le potentiel d'amélioration est évidemment encore très important. Pour se forger rapidement une idée des options possibles à ce niveau, on peut compléter le tableau d'ensemble des temps de cycle par étape de processus, avec le nombre de jours de stock qui les précèdent. Le temps de production ou de transport est reporté sur l'axe horizontal, et le nombre moyen de jours pendant lesquels un article reste en stock vient figurer sur l'axe vertical. Les étapes du processus caractérisées par un long temps de cycle combiné à un stock important, constituent probablement les goulots d'étranglement et méritent dès lors de faire l'objet d'un suivi attentif.

Préparation du projet Lean en général

Une fois la production engagée dans les premières étapes prudentes visant à préparer l'entreprise pour la mise en place du Lean Manufacturing, l'équipe de base peut s'attaquer de son côté aux véritables principes Lean : quelle est la valeur pour le client ? A quoi ressemble la chaîne de valeur dans l'entreprise ?

Quatrième étape : l'introduction générale du Lean Manufacturing Engagement du personnel

Il est logique que la réussite d'un projet Lean dépende entièrement de la motivation des opérateurs. Le projet a un effet stimulant sur les travailleurs étant donné l'autogestion qu'il met en place, les possibilités de formation, l'environnement de travail plus agréable car mieux rangé, la charge de travail équilibrée, etc.

Il appartient naturellement au management de garder son personnel motivé. Cela n'a aucun effet stimulant de n'accepter que des propositions Kaizen qui augmentent la productivité ou compriment les coûts. Les propositions qui visent à améliorer l'ergonomie ou la sécurité sur le lieu de travail ne font parfois que coûter de l'argent et n'en rapportent pas de façon directe (mais bien de façon indirecte, par exemple sous la forme d'une diminution de l'absentéisme), pourtant elles doivent absolument faire partie du projet Lean.

Elaboration de propositions

Il est important que les propositions viennent du personnel et parviennent à une équipe de coordination, une équipe Lean. C'est cette équipe qui attribuera une place dans le projet aux différentes propositions détaillées. Il se peut en effet qu'une proposition se rapportant à un poste de travail donné puisse parfaitement s'appliquer à l'ensemble des postes de travail dans l'entreprise.

Une deuxième tâche pour l'équipe Lean est de répertorier les différentes propositions, surtout si ces propositions sont très diversifiées. Les projets qui découlent des propositions ne peuvent pas tous être mis en oeuvre immédiatement. Il conviendra donc de fixer des priorités. Ce qui est important ici, comme déjà souligné plus haut, c'est de ne pas considérer uniquement les retombées potentielles en termes financiers, mais de tenir compte également des autres avantages inhérents à l'implémentation d'un tel projet. Il faut penser ici à des facteurs beaucoup plus difficiles à quantifier, tels qu'un environnement de travail plus agréable, une plus grande flexibilité du personnel, la motivation du personnel, etc.

La tâche suivante de l'équipe Lean consiste à coordonner la réalisation des différents projets retenus. L'implémentation d'un projet ne sera réussie que si le projet a bien été encadré. Il faut consacrer du temps et de l'attention à l'élaboration et au suivi d'un planning pour la phase préparatoire, à un plan d'implémentation, aux formations et au suivi après l'implémentation.

Enfin, il est également nécessaire, comme pour n'importe quel type de projet, de comparer les résultats aux objectifs préalablement fixés et, au besoin, de corriger le tir.

Importance de la communication

On reconnaît dans ce qui précède le processus du cercle de Deming : Plan, Do, Check, Act (PDCA). Même si l'approche du projet est pragmatique et même si les propositions visant à éliminer le gaspillage proviennent de la base, il est en effet important de structurer l'ensemble du processus.Dans le cas contraire, il existe un risque que les bonnes idées se retrouvent noyées dans l'ensemble des propositions.

Il est essentiel dans ce contexte de mettre en place une bonne communication. Faire remonter les propositions du personnel. Donner un feedback sur l'état de la situation (quelles sont les propositions existantes et en voie de réalisation), sur les projets réalisés et les résultats.

Beaucoup de projets Lean de moindre envergure abordés de façon pragmatique sont couronnés de succès pour autant qu'il y ait une attention suffisante à l'égard de l'implication du personnel. Les travailleurs doivent avoir l'impression qu'en période difficile ils contribuent aux résultats de l'entreprise sans que l'emploi ne soit menacé.

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