Et si l’innovation et le digital ne pouvaient pas aider les grandes entreprises à se transformer ? (2e partie)

Certaines transformations ont échoué car elles réduisaient le digital à une question d’outil, alors qu’il s’agit avant tout d’une question d’usage. Le digital a en effet ses règles du jeu, que la rentabilité ne saurait ignorer.

Le digital ne fera pas tout 

Le digital a ses règles du jeu, que la rentabilité ne saurait ignorer.

N’est pas digital qui veut : de nombreuses entreprises ont ainsi appris dans la douleur qu’il ne suffisait pas d’embaucher un digital native pour avoir un bon community manager. Les communautés créées sur des réseaux sociaux (internes ou externes à l’entreprise) rassemblent un ensemble très hétérogène d’utilisateurs, dont les attentes vis-à-vis d’un « community manager » sont tout aussi hétérogènes. Pour des réseaux internes, on parle désormais moins d’animateurs de communautés que de managers du changement, capables de faire évoluer les usages existants, en parvenant à démontrer l’intérêt d’un nouvel outil, malgré les projets concurrents et les risques de cannibalisation qui existent entre eux. Pour les réseaux externes, l’animateur est avant tout un curateur : il ne doit pas se contenter de copier-coller les contenus des autres, il doit y apporter sa propre valeur ajoutée en effectuant synthèses et analyses, et en créant des liens logiques entre des contenus et auteurs qui n’en n’avaient pas. Or, ces deux postures nécessitent bien plus qu’une simple maîtrise de l’outil ou de son usage dans un cadre privé, elles nécessitent non seulement une bonne connaissance de la culture de l’entreprise (ses objectifs, sa posture, son image aux yeux du public), mais aussi une maîtrise des règles du jeu du digital adaptées à une entreprise, dont notamment la capacité à imposer la transparence & la réactivité au cœur des réseaux sociaux, face au respect de la hiérarchie et des principes de management en cours dans les grandes entreprises.

Comment tout changer alors que rien ne change : les produits ont de plus en plus tendance à être perçus comme des services (cf exemple de Microsoft avec Office 365 sur le thème des SaaS - Softwares as a Service), consommés n’importe où, n’importe quand et sur n’importe quel terminal, ce qui force les entreprises à se réorganiser pour intégrer des produits et services existants au sein d’une nouvelle chaîne de valeur. Or, il n’est pas facile de créer de nouveaux processus, dans un monde optimisé pour une économie à forte intensité capitalistique où les investissements en machines surpassent ceux en hommes. Pour se transformer, la tentation est donc grande de passer outre les contraintes internes des grandes structures, soit en faisant des test & learn digitaux en marge (par exemple, en créant une application mobile non reliée au SI de l’entreprise), soit en « externalisant » une partie de son innovation via des participations dans les start-up et/ou structures d’incubation.

Mais il s’agit là de demi-mesures, car la vraie transformation numérique des entreprises passera d’abord par une transformation humaine : tant que les collaborateurs des grandes entreprises ne seront pas évalués en fin d’année sur leur capacité à collaborer en dehors d’une réunion ou d’un mail où les chefs sont en copie, tant que la source des idées (service de R&D internes vs. appel à idées internes et externes) primera sur la valeur ajoutée de l’idée pour l’entreprise, tant que le haut management ne sera pas formé aux rouages des outils ET usages de l’économie digitale… les entreprises n’auront d’autre choix que de continuer à chercher la clé de leur transformation à l’extérieur. Malheureusement, l’histoire économique ne regorge pas d’exemples de greffes réussies, et le digital n’y change rien (à voir les exemples récents de non intégration de Skype dans les produits Microsoft, ou d’Instagram ou WhatsApp chez Facebook, pour ne citer qu’eux).

Mais la transformation numérique peut devenir une réalité si l’entreprise s’en donne les moyens

Il existe des moyens de tirer profit des opportunités offertes par le digital. Mais au lieu d’essayer d’appliquer stricto sensu des recettes de transformation digitale ayant marché dans un contexte particulier (n’est pas GAFA ou GoPro qui veut, même en se payant un « pure player »), les grandes entreprises auront tout intérêt à contextualiser ces recettes d’une part, et à poser les bases solides d’une culture digitale d’autre part. Que ce soit au travers de nouveaux cycles de formation spécifiques (comme par exemple la Digital Academy de Kering), ou que ce soit au travers de dispositifs d’appels à idées stimulant les collaborateurs (tels par exemple le Renault Creative People, le Solvay Innovation Trophy ou les prix de l'innovation BNP Paribas), les transformations numériques réussies de demain s’appuieront sur une nouvelle politique de gestion de carrière, dans laquelle les objectifs (RH) seront mis au diapason des nouveaux enjeux du digital pour l’entreprise. 

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