Exploitation de l'environnement de travail IT : un coût peut en cacher un autre !

A l'heure où le poste de travail se transforme en environnement de travail, les promesses de réduction des coûts d'exploitation sont parfois faites un peu trop rapidement. En négligeant souvent les dépenses indirectes, les coûts cachés et la qualité de service.

À la croisée des métiers de la relation client et du support technique, le Service Desk est une fonction complexe de l’entreprise, souvent sous-estimée. Il est pourtant la vitrine même de l’efficacité de la DSI dans sa prise en considération des utilisateurs, qui sont les « clients » de ses services. Il est également un élément clé de contribution à une bonne gouvernance du SI pour optimiser son accessibilité et sa lisibilité.

Pour autant, il est souvent piloté à travers une logique de réduction de coûts, et rarement à travers une réflexion sur la valeur qu’il apporte. Et, dans un contexte où le poste de travail se mue en « environnement de travail », les promesses de réduction de coûts et d’optimisation budgétaire sont parfois un peu rapides, et peuvent être trompeuses.

À ne penser que « réduction de coût » et « TCO », on prend le risque de simplement déplacer les coûts. Or, en matière de poste de travail, un coût en cache souvent un autre !

Coût du poste de travail : de quoi parle-t-on ?

Trois catégories de coûts doivent être distinguées : les coûts directs, les coûts indirects, et les coûts cachés. Ce sont surtout ces deux dernières catégories qui sont souvent négligées, voire tout bonnement ignorées.

Les coûts directs :

Il s’agit essentiellement du matériel, des logiciels et du support. Le calcul et l’optimisation de ces coûts se font directement. Ici, le développement des nouveaux modèles (self-services, SaaS, Cloud, virtualisation…) a ouvert de nouvelles voies d’optimisation.

Les coûts indirects :

Ce sont les coûts qui annulent le bénéfice d’une économie réalisée. Typiquement : un support de niveau 1 dont les coûts sont faibles, mais qui s’avère inefficace.

Ce qui a pour conséquence de polluer le niveau 2, qui non seulement représente, par définition, des coûts de traitement plus élevés, mais qui aura aussi moins de temps pour traiter les incidents qui lui sont normalement confiés.

Les réductions de coûts opérées sur le niveau 1 déclenchent, en réalité, une augmentation du budget, sans parler de l’insatisfaction des utilisateurs.

Par exemple, il y a de réels bénéfices à faire prendre en charge par le niveau 1 le support des progiciels métiers et l’assistance fonctionnelle sur les applications utilisées par les utilisateurs.

Les coûts cachés :

Comme leur nom l’indique, ce sont les coûts qui passent souvent inaperçus, et qui ne sont, que rarement, pris en compte par ceux en charge de l’optimisation des budgets. Or, ils peuvent représenter des montants significatifs.

Ces coûts cachés sont ceux qui impactent l’utilisateur, qui essaye de s’auto-dépanner, qui n’utilise pas une fonctionnalité pourtant disponible, qui ne trouve pas la bonne information ou la bonne ressource informatique qui lui permettrait d’exercer pleinement son métier. Vouloir favoriser le self-service et la résolution de certains incidents par l’utilisateur lui-même peut être une démarche vertueuse, mais encore faut-il que l’utilisateur n’y passe pas trop de temps.

En effet, ce sera un temps qu’il ne passera pas à faire son métier ! Au final, cela peut impacter l’activité de l’entreprise, et le coût de résolution d’incidents par l’utilisateur est largement supérieur au coût de traitement par le Service Desk.

Plus généralement, il faut garder à l’esprit que chaque euro désinvesti du Service Desk ne se traduit pas forcément par le gain d’un euro, mais au contraire, peut entraîner des pertes plus importantes.

Penser qualité de service, plutôt que réduction de coût

Plutôt qu’essayer de réduire les coûts avec une logique exclusivement budgétaire, le vrai enjeu est dans la construction d’une proposition de valeur conjointe avec le client (l’utilisateur), sans oublier de placer la notion de service au cœur de la démarche.

Partant de là, une méthodologie pragmatique de transformation peut être définie et déployée. La clé est de pouvoir identifier ce qui mérite d’être rationalisé et mutualisé – car il y  a un réel bénéfice qualitatif  et économique –, tout en conservant les spécificités par métiers, par entité ou par typologie d’utilisateurs (force de vente, COMEX, technicien terrain, point de vente, fonction de support..).

Cette approche de transformation peut se décliner en 4 axes complémentaires :

  • Axe 1 normaliser les moyens, rationaliser les infrastructures et les outils qui peuvent être communs sans dépersonnaliser le service au client, afin d’obtenir les synergies nécessaires à l’optimisation des coûts.
  • Axe 2 personnaliser le service client en prenant en compte les spécificités de chacun des métiers et des environnements locaux.
  • Axe 3 automatiser, orchestrer et massifier en Remote Services les activités qui peuvent l’être pour limiter les interventions de proximité et les escalades vers les  niveaux 2 et 3 et donc les coûts de la chaîne de support du client concerné. Développer l’autonomie des utilisateurs au travers des solutions de self-services et self-care.
  • Axe 4 accompagner le changement, c’est-à-dire être capable de démontrer la qualité du service rendue et perçue des utilisateurs existants et d’aller chercher l’adhésion des nouveaux utilisateurs sans perdre en qualité de service, en proximité business et en réactivité de gouvernance.

Avant de promettre des économies de 30% à 50% sur les coûts de l’environnement de travail, il convient de ne pas s’engager dans une approche trop simpliste qui négligerait ces aspects, et notamment les coûts indirects et cachés. En adoptant une approche globale en termes de coûts et centrée sur la qualité de service, non seulement la question budgétaire sera réellement optimisée mais on s’assurera beaucoup plus efficacement d’un autre aspect essentiel : la satisfaction et l’adhésion des utilisateurs.

Virtualisation / SaaS