PME à fort potentiel : comment accompagner sa croissance à 2 chiffres ?

Votre PME est innovante, propose des solutions à la pointe de la technologie et hautement créatrices de valeur. Un grand moment qu'il est nécessaire de savoir accompagner car gérer 5 personnes et 50 ou 100 n'est plus du tout la même chose...

Votre PME est un berceau d'idées et de solutions de génie et elle a eu jusque là une croissance et une construction intuitives, sur le tas...

Plusieurs entrepreneurs vont certainement se reconnaître à travers ce récit.

" Des amis ingénieurs de formation passionnés de nouvelles technologies et d'informatique, soucieux du moindre détail, en vue d'apporter du confort et de la sécurité à l'humain dans sa vie privée comme professionnelle, réunis autour d'un apéritif convivial devant la porte entrouverte d'un garage, une table, une nappe, un stylo, des échanges oraux, des rires, des délires et des croquis balayés par le vent... Et voilà que se dessinent les contours d'un projet qui va aboutir à la création d'une PME avec des solutions de génie, en route pour donner de la réalité aux rêves les plus fous. Ceux de ses créateurs et de leurs clients.    

 

Les semaines et les mois s'écoulent. Les amis peaufinent leur bébé, attentifs aux évolutions du marché par une présence physique et numérique à tous les endroits où les choses bougent. Mais aussi commencent à se soucier de la façon dont ils vont pouvoir accompagner, matériellement et opérationnellement,  le développement de leur affaire, sans pour autant trop s'endetter, ni recruter, du moins au début. Car à leur liberté nouvelle de penser et de faire, ils sont très attachés. Déjà qu'il leur faudra très vite résister aux grosses armadas qui auront pour eux les yeux de Chimène, voyant pour elles une manne certaine, faute d'avoir eu les idées en premier.

 

Les amis râlent après les formalités administratives et fiscales certes simplifiées mais tellement loin du fun que représente leur bébé. Ils se font aider par leurs conjoints, leurs amis de longue date sur la gestion, les relations avec les administrations, les collectivités, les prestataires, les premiers clients, la communication , le marketing traditionnel et digital... En même temps ils s'improvisent en commerciaux pour aller prospecter et remporter leurs premiers marchés, projets, clients... Ils réfléchissent  à la création et à l'ergonomie de leur site internet, à limiter le plus possible les coûts et les délais via une sous-traitance ciblée... Autrement dit, ils sont sur tous les fronts ne comptant ni leur temps ni leur énergie. Mais la fatigue se fait ressentir à la tangente du burn-out. Quelques coups de blues viennent mettre des nuages à leurs journées... La nostalgie du temps où ils étaient salariés donc en sécurité au plan des rentrées d'argent. Mais très vite leur soif d'indépendance reprend le dessus. Et leur bébé, ils n'ont pas envie de le partager avec personne et encore moins avec quelqu'un qui s'en servira pour son propre compte à des fins de carrière, comme cela se passe bien souvent dans les organisations pyramidales pour ne pas dire ensilées.

 

Les premiers contrats clients se signent et les premiers verres de champagne se remplissent. Le chiffre d'affaire grossit petit à petit. Les besoins en ressources se font de plus en plus pressants car les dirigeants s'aperçoivent de leurs limites ou tout du moins leur santé les leur rappelle. Sans compter que les clients sont exigeants, ont besoin d'être suivis de bout en bout donc chronophages mais si importants. Car le bouche à oreille pour une PME est le meilleur marketing du monde !

 

Ainsi les premiers recrutés à l'externe rejoignent l'entreprise qui compte 5, 10, 15 collaborateurs tous aussi pionniers les uns que les autres, chacun assez polyvalent au départ. Mais face à la croissance de l'activité, cette polyvalence devient vite un obstacle et même un risque, notamment au niveau de la qualité de ce qui est produit. La spécialisation, l'expertise métier prennent donc le pas et la PME entre dans un nouvel univers...". 


Le passage de la construction intuitive, sur le tas à l'organisation structurée et structurante...

La tendance naturelle mais aussi économique des dirigeants de PME est de tenter de fonctionner le plus longtemps possible en mode "pionnier" surfant sur la vague du génie créatif et des opportunités offertes par le marché. Mais avec ce travers important et dévastateur quand il est visible de l'externe, "l'Amateurisme organisationnel" qui contraste avec le génie créatif et la pertinence des solutions proposées.

Alors les amis ne peuvent plus se permettre d'hésiter plus longtemps. Ils doivent se préparer à céder ce qu'ils ont su faire de manière intuitive, sur le tas souvent en mode curatif pour ne pas dire "pompier" mais qui n'est pas leur ADN premier. Trouver une, un chef d'orchestre opérationnel en la personne d'un Directeur Général ou COO. Et l'exercice est loin d'être facile...

Pourquoi ? Parce que plusieurs questions se posent à ce stade et il n'est pas question de se louper car une mauvaise gestion opérationnelle peut emporter les PME les plus innovantes, au développement le plus prometteur.  

Comment se préparer, quand on est les géniteurs de ce beau bébé qu'est la PME avec ce sentiment de fierté bien légitime, à passer le témoin à un manager venu d'ailleurs qui va nécessairement devoir mettre quelques coups de canifs dans le lien "familial et affectif" existant jusque là entre les fondateurs de l'entreprise et ses collaborateurs des premiers instants, ceux qui ont essuyé les plâtres ?

Quelles qualités essentielles à rechercher et à trouver chez le Chef d'orchestre pour que son arrivée ne soit pas un choc cataclysmique ? 

Quel parcours, quels secteurs d'activité, quelles tailles d'entreprise où elle, il aura fait ses armes ? Faut-il regarder comme dans toute transformation profonde d'une entreprise, le leadership et le relationnel avant les compétences techniques ?

Quels signes notamment lors des entretiens peuvent-ils être avant-coureurs d'une intégration réussie ou au contraire tempétueuse. Simplement parce que d'un côté les dirigeants ne sont pas totalement prêts et de l'autre côté le Directeur Général ou COO sait la difficulté pour passer d'un mode de fonctionnement sur le tas, souvent fait d'urgences et d'erreurs successives résultant d'un manque d'anticipation, de communication et d'organisation à un mode hyper structuré avec le moindre processus documenté et à suivre à la lettre, des réunions planifiées et un reporting parfois impitoyable car mettant face à des réalités vécues mais souvent sous-évaluées ? 

Comment arriver à trouver un profil capable à la fois d'avoir la posture d'un consultant senior de haut niveau et d'un manager de haut niveau également ? Le fameux mouton à 5 pattes tant recherché...

Un virage capital avec une passation de témoin à gérer de manière chirurgicale. Quelques recettes, précautions bien pratiques... 

Le recrutement est terminé avec un maximum de précautions prises. Mais comme dans tout recrutement il y a cette part d'incertitudes qui fait à la fois la force et la faiblesse de l'Humain.

Le Chef d'orchestre prend ses fonctions pour ne pas dire la baguette. Et c'est là que la vraie partition commence à se jouer. C'est là que l'harmonie va se faire ou ne pas se faire, ou tout du moins difficilement ou aisément se faire. 

Autrement dit, comment essayer de jouer le plus juste possible pour éviter que la baguette du chef d'orchestre se transforme, dès les premiers instants de son arrivée, en règle du professeur très en colère face au niveau et à l'indiscipline caractérisée voire entretenue de ses élèves.

Regardons objectivement les situations fréquemment rencontrées et la façon de les gérer efficacement au plan pratique.

  • Habitués à travailler à 100 à l'heure, les dirigeants et les collaborateurs clés car ils connaissent la genèse de la PME, pourront avoir, pour mille et une raisons, les pires difficultés pour consacrer le temps indispensable au Directeur Général - COO afin, pour lui, de se faire une idée précise de la situation de l'entreprise : Quelle est l'organisation cible ? Quel est l'existant à date ? Quel est l'écart entre l'existant et la cible ? Quel plan d'actions et de quelle manière le conduire, avec quelle organisation et quelles équipes, quels jalons-clés, quels livrables..., pour arriver à la cible ? Cette étape est cruciale et conditionne très sérieusement le succès du passage d'une organisation sur le tas à une organisation processée, la seule viable pour accompagner dans les meilleures conditions toute croissance importante. Avec la crédibilité des actionnaires, des clients, des prestataires, des pouvoirs publics, des médias...
  • Les urgences et le quotidien qui prennent délibérément le pas dès les premières tentatives d'organisation de réunions et d'ateliers de travail, malgré la bonne volonté de ne pas laisser tomber le projet de transformation. Une tendance bien trop souvent constatée. Dans ce cas, le Directeur Général se doit de faire preuve, dès le départ, d'une "fermeté courtoise" mais fermeté quand même et avoir recours à une parade qui n'a plus besoin de faire ses preuves : conduire la transformation de l'entreprise en mode projet et la faire vivre en parallèle avec le quotidien, sans concession sur le respect des instances projets (jalons-clés, réunions, livrables). Ainsi la première casquette que prend le Directeur Général avant celle du Management est celle de Leader de Projet.

  • La communication a du mal à s'établir car encore une fois noyée dans les urgences. Tout le monde sait que changer est la volonté de beaucoup mais quand il s'agit de passer à l'acte, c'est souvent un auditoire bien vide que le leader de l'idée du changement a en face de lui. Aussi, la communication joue un rôle déterminant dans la réussite de la transformation d'une PME comme de toute entreprise: une communication régulière, fluide, ouverte, intelligente, argumentée et respectueuse de ce qui a été fait. Car aucune transformation ne peut voir le jour si elle ne s'appuie pas sur les fondations construites bien avant qu'elle ne soit initiée. Ne jamais perdre de vue pour le Directeur Général arrivant, tant dans son attitude et que dans ses actions, que si la PME existe et amorce maintenant le cap de son organisation, c'est bien parce que les amis évoqués plus haut lui ont donné une existence par leur génie créatif, entrepreneurial, leur courage et leur débrouillardise.     

C'est dans ce qui précède que le passage de témoin qui doit accompagner la mise en place de l'organisation opérationnelle essentielle au développement de la PME  trouve toute son importance. 

Quelles premières décisions et actions pour le Directeur Général - COO ?

  • La plus importante en concertation avec les dirigeants : gérer l'accompagnement opérationnel (transformation) en mode Projet. Meilleur moyen de résister de manière structurée au poids du quotidien. 

  • S'entourer des collaborateurs clés en place et les intégrer au comité projet

  • Réaliser très vite l'organigramme fonctionnel et nominatif de la PME pour gérer l'intégralité des métiers opérationnels dans un contexte de forte croissance avec un focus sur la qualité servie au meilleur coût (prix de revient)

  • Pourvoir les postes essentiels manquants soit en interne ou via l'externe

  • Considérer que chaque contrat client signé donne naissance à un Projet Client interne, approche très structurante et mobilisatrice

  • Mettre en place des instances (réunions, points d'étapes, etc) afin que la communication soit la plus claire et la plus partagée possible

  • Identifier, réaliser et mettre en oeuvre tous les processus, procédures, modes opératoires, etc.. par métier intervenant dans le Projet Client (de la contractualisation à la livraison de la solution client commandée)

  • Manager en mode collaboratif 

  • Donner un maximum de visibilité aux dirigeants via le reporting sur les bienfaits de la structuration de leur entreprise (éradication des dysfonctionnements de l'ensemble de la chaîne opérationnelle, réduction des pertes liées à la non qualité, focus à 100% sur la satisfaction des clients et des collaborateurs essentielle à la bonne santé de la PME dans cette phase cruciale pour elle qu'est son développement).


5. Quelle posture à tenir face aux investisseurs qui frappent à la porte ?

Comme pour l'accompagnement opérationnel avec le recrutement du Directeur Général, la mise en place du Projet de transformation, l'entrée ou non dans le capital de la PME d'investisseurs est un grand moment qu'il faut gérer avec le plus grand professionnalisme.

A ce moment-là les dirigeants fondateurs sont souvent confrontés à une hésitation contrastée légitime :

  • Surfer sur la reconnaissance et la confiance dans le développement de leur PME en acceptant que des investisseurs externes s'associent à ce développement ?

  • Conserver une totale indépendance et se développer au gré des bénéfices réalisés ré-investis partiellement.

Aussi, même si elle est dépendante de plusieurs paramètres à la fois humains, matériels et financiers, la posture à adopter peut-être celle-ci :

  • Laisser entrer des investisseurs dans le cadre d'une stratégie de développement clairement définie sur une période d'au moins 3 ans si et seulement si la stratégie s'appuie sur l'organisation opérationnelle de la PME elle-même clairement définie, enclenchée, coordonnée avec ses résultats mesurés.

  • Garder pour les dirigeants leur autonomie décisionnelle sur la stratégie et les moyens via une visibilité donnée aux actionnaires sur les effets et résultats financiers et opérationnels de la stratégie de développement. L'entrée d'investisseurs ne peut être que bénéfique à la PME notamment pour mener efficacement et à son terme sa transformation opérationnelle. 


Quels enseignements à retenir ?

Ils sont simples et pragmatiques parce que faire simple est certes complexe mais rester complexe est disparaître :

  • Ne pas attendre pour s'organiser opérationnellement

  • Recruter le bon chef d'orchestre

  • Opérer la transformation en mode projet

  • Placer le client dès le départ comme focus organisationnel majeur

  • Mettre les moyens pour éviter une transformation en mode crise

  • Tenir le cap de la transformation malgré le quotidien et les freins naturels

  • Instaurer une confiance absolue via une communication entretenue tant sur le fond que sur la forme

  • Réussir à faire travailler en bonne harmonie des créatifs et des organisateurs

  • Y croire et donner du temps au temps. Le monde ne s'est pas construit en 1 jour.

  • Ouvrir la PME à des investisseurs potentiels avec une stratégie de développement claire et partagée avec eux. 

  • Eviter toute injection de capitaux sauvage donc sans stratégie ni organisation car elle se diluerait dans les dysfonctionnements...


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