Manager, leader : évitez ces quatre erreurs
Etre leader, manager de la plus petite équipe à la plus grande masse d’individus, implique de savoir insuffler et inspirer plus que de diriger ou imposer. Pour ce faire, voici les quatre grandes erreurs à ne surtout pas commettre !
Inhiber les capacités d'autrui
"Tu ne t’impliques pas assez", "Tu ne participes
pas assez", "Vous êtes trop lent", "Vous n’atteignez
pas vos objectifs car vous n’êtes pas assez rapide", "Vous allez devoir suivre
cette formation parce que vous avez trop de lacunes". Toutes ces petites
phrases que l’on peut dire en pensant aider celui ou celle qui travaille pour
vous à atteindre ses objectifs ont un effet inhibant plus que stimulant.
Pourquoi ? Parce que vous touchez à des variables qui ont affaire au
caractère de chacun et non pas au strict fait professionnel.
Vous pourriez dire, si un dossier n’a pas été fini à temps : "Ce dossier n’est pas fini, tu n’as pas respecté les deadlines, cherche un moyen d’y arriver". Là vous êtes du côté des faits. Mais si vous commencez à parler de sa "lenteur", ou de "son manque d’implication", vous êtes du côté de l’interprétation et vous activez alors chez autrui un levier psychologique négatif. Celui d’avoir envie de s’en défendre. Ou de se sentir en insécurité par rapport à votre jugement.
Si vous voulez créer du changement chez un
individu qui n’atteint pas ses objectifs, ne vous appuyez par sur ses failles
de caractère présumées mais sur les faits concrets que cela crée dans le moment
présent, et la confiance que vous avez en lui qu’il trouve ses solutions.
Créer le doute par le doute
Exposer vos doutes
sans vous en rendre en compte est une erreur récurrente. Qu’il s’agisse de vos
doutes, sur vous-même, sur l’atteinte des objectifs, sur ceux qui travaillent
pour vous ou sur la viabilité d’un projet, plus vous laissez passer vos doutes
même légitimes plus vous insufflez chez l’autre le doute, et donc la pression
et le stress. Comme nous vous l’expliquions dans un précédent article, les
individus réagissent au doute par le doute et à la confiance par la confiance.
Si vous communiquez avec un discours de confiance, vos équipes auront envie de
se conformer à vos attentes par responsabilité ou par devoir. Au doute, on vous
répondra par l’angoisse ou l’obligation. Ni sentiment d’appartenance, ni
implication.
Parler de sa propre hiérarchie
Il se peut que vous
soyez vous-même soumis à des ordres ou à des obligations qui ne vous mettent
pas à l’aise. Et que vous soyez tenté de dire à vos équipes qu’il ne s’agit pas
de votre initiative, que cela vient d’en haut. Que ce soit pour résoudre un
conflit, pour régler une situation donnée ou pour mettre en place un ordre qui
vient du haut de la hiérarchie, sachez ne rien en dire. Vous devez vous
positionner comme une référence, comme une personnalité qui inspire la
confiance. Si on sent que vous-même vous êtes soumis à des forces qui vous
dépassent, même si cela va de soi, vous renvoyez un message de faiblesse face à
vos équipes.
Si vous devez mettre en place des changements que vous n’approuvez pas, appuyez-vous sur les faits et non pas sur un ordre qui vous est donné.
Par exemple, on vous
demande de suivre certains de vos employés en rendez-vous. Vous n’êtes pas
pour, mais cela a été mis en place malgré vous. Plutôt que d’expliquer d’où
vous vient cet ordre, expliquez comment s’est mise en place cette situation.
"Les chiffres globaux n’étant pas bons,
je vais te suivre en rendez-vous pour comprendre comment NOUS pourrions faire
mieux". vaut mieux que "Les chiffres ne sont pas bons, on me
demande de te suivre en rendez-vous pour voir pourquoi tu n’y arrives
pas". Soignez toujours votre communication. Les mots sont ponts entre
vous et les autres.
Etre trop transparent
Oui, il faut de la
transparence. Vos équipes ont besoin de savoir vers quoi elles vont et
pourquoi. Toute personne a besoin de comprendre pour avancer. Vous comme eux.
La transparence doit concerner les faits et les objectifs. Mais certaines
choses ne sont pas à dire. Vous ne devez pas la vérité, mais la réalité de
certaines informations. Si par exemple vous êtes leader de votre propre boîte
et que avez du mal à vous verser un salaire décent, et que vous êtes tenté de
le dire pour que vous équipes acceptent des salaires moins élevés, sachez qu’il
s’agit d’une très mauvaise stratégie. Vous leurs révèleriez l’instabilité de
votre start-up et vous leur exposeriez une faille. La transparence ne doit pas concerner
ce qui sort des faits et informations à connaître pour comprendre les buts et les
visées. Et les émotions qui s’y rattachent ne doivent pas non plus être utilisées
par souci de transparence. Beaucoup trop
de leaders ont tendance à mobiliser des leviers émotionnels type :
"tu as de la chance d’être là", "nous recevons beaucoup de
demandes" etc.. Que ce soit vrai
ou non, au contraire de créer et d’installer un sentiment de confiance par la transparence,
vous amenez vos équipes à se sentir en position d’avoir à prouver valeur et capacités.
Or, cela n’est pas efficient de travailler sous cette forme de pression. Ne
cherchez pas à ce que vos équipes vous prouvent qu’elles sont bonnes, cherchez
à ce qu’elles vous le confirment.
D’autres erreurs récurrentes sont à éviter, nous vous les exposerons dans un prochain article. D’ici-là retenez cette règle d’or : vos équipes sont à l’image de ce que vous aurez su créer. Diriger c’est indiquer une direction. Pour cela, vous devez en premier lieu être sûr de la viabilité du chemin à prendre.