Business Agility : les méthodes agiles doivent dépasser le cadre des départements IT

Les démarches et/ou méthodes Agiles, ont fait, tout d'abord, leur apparition dans le monde de l’IT, l’objectif de départ étant d'améliorer le cycle de développement des applications. Aujourd'hui, c’est l'ensemble de l’entreprise qui se doit d'être Agile, et pas seulement les équipes produits/services. Pour ce faire, toute l'organisation, tout service confondu, doit être orchestrée en chaîne de valeur de bout en bout pour proposer une expérience personnalisée au client.

Les démarches et/ou méthodes Agiles, ont fait, tout d'abord, leur apparition dans le monde de l’IT, l’objectif de départ étant de résoudre des problématiques de gestion d'équipes IT et d'améliorer le cycle de développement des applications. Aujourd'hui, les méthodes dites de "Scaling Agile" centrées sur des préoccupations internes ont abouti à la mise en place de nouveaux modèles organisationnels par équipe (Squad), par produit et/ou par service permettant, pour le moment, une amélioration du Time To Market. En regardant de plus près, ces améliorations ne seront pourtant que de courte durée, car c’est l'ensemble de l’entreprise qui se doit d'être Agile, et pas seulement les équipes produits/services. Pour ce faire, toute l'organisation, tout service confondu, doit être orchestrée en chaîne de valeur de bout en bout pour proposer une expérience personnalisée au client.

Pour aller plus loin et créer plus d'alignement et de valeur, la Business Agility, synonyme d’adaptabilité et de flexibilité dans les entreprises, propose, à ce titre, une approche plus systémique afin de rendre les organisations plus réactives : "Responsive Organization". The Agility Forum[1] propose quatre attributs définissant une entreprise Agile :

• Mettre en place des processus focalisés sur la satisfaction client et sa perception de la valeur du produit ou service proposé et ce, par une personnalisation adaptée du parcours client, axe fondamental dans le développement et le succès de produits et d’innovations utiles ;
• S'organiser en équipes transversales, cross-fonctionnelles et/ou cross-organisationnelles afin de favoriser la créativité, concevoir des produits et services répondant aux besoins clients tout en réduisant les délais et coûts de fabrication
• Réduire le Time to Market des produits / services et être flexible afin de faire face à la volatilité de la demande et aux difficultés de prévision.
• L’entreprise, dans son ensemble, doit être capable d’ajuster les capacités de production avec les ressources nécessaires, à savoir l’expertise des individus et les moyens physiques existants à l’intérieur (entre départements ou services distincts) et à l'extérieur.  En effet, Le développement de l’entreprise agile repose également sur la coopération externe, car l’exploitation de certaines opportunités ou l’accès à certains marchés nécessitent des combinaisons de ressources et d’expertise hors d’atteinte d’une seule compagnie.

Créer davantage de "teaming[2]" pour une collaboration dynamique cross-organisation et dépasser la relation "client-fournisseurs" traditionnelle

Il est plus que jamais temps de repenser profondément la réorganisation des entreprises, dans cette optique de "Client Focus", pour cela, il est fondamental de partir des orientations stratégiques en tenant compte de tout son écosystème (fournisseurs, collaborateurs, partenaires, concurrents, etc.) pour pouvoir impulser une dynamique de changements et d’actions avec une approche systémique et inclusive. Il faut, tout d'abord, dépasser cette vision "client-fournisseur" traditionnelle, pour raisonner davantage en termes d'alliance, ce qui permettrait de désiloter les organisations et les équipes et d’intégrer l’ensemble des parties prenantes et les forces en présence pour atteindre les objectifs fixés. Une étude menée par le professeur Deborah Ancona de MIT "The Comparative Advantage of X-Teams"[3], a ainsi montré que le fait que les membres d'une équipe interagissent avec des personnes en dehors des limites de l'équipe, est notamment vecteur de performance.

Aujourd'hui, le problème auquel sont confrontées la plupart des organisations qui externalisent une partie de leurs activités, est la manière dont sont alignées et coordonnées les équipes cross-organisations : comment partagent-elles des objectifs communs ou plus exactement comment régulent-elles leurs objectifs ? Comment incitent-elles les équipes à partager des informations et à travailler ensemble ? Comment créent-elles une culture "Client Focus" quand le client n'est jamais ou très peu sollicité en amont de tout projet ? Comment créer une chaîne de valeur de bout en bout quand les départements sont silotés et que la communication passe par les managers ?

Se débarrasser de la dette organisationnelle en créant des équipes autonomes, cross-fonctionnelles et cross-organisationnelles

Aux côtés de la bureaucratie, la dette organisationnelle représente aujourd’hui un obstacle à la véritable transformation agile des organisations. Grande latence décisionnelle, échelons hiérarchiques nombreux, statuts individuels ou guerres d’égos… autant de symptômes de cette maladie qui vient aujourd’hui entraver les besoins en confiance et en flexibilité des équipes pour délivrer une valeur à la hauteur des attentes clients. Et pourtant, se débarrasser de cette dette est aujourd’hui plus que nécessaire, la chaîne de valeur ne pouvant et ne devant plus être représentative de l’organisation, mais bel et bien du besoin client. Cette transition doit passer par un réaménagement structurel de l’entreprise en équipes cross-fonctionnelles et/ou cross-organisationnelles et autosuffisantes, impliquant de fait la fin des silos… Une restructuration permettant un partage plus global des connaissances et des informations mêlant étroitement les compétences, dès lors complémentaires, de l’IT, des RHs, des achats, du commerce ou encore du marketing, au soutien d’un environnement d’entraide favorable à une production efficace.  

La Business Agility, en se basant sur les "outcomes" vs les "output", aligne toutes les équipes de l'entreprise sur le concept de "customer-value first." permettant et favorisant ainsi la revue régulière de la stratégie et des objectifs pour répondre à ce postulat.