Baromètre social : vos salariés mécontents sont ceux qui ne peuvent pas répondre

Vos salariés mécontents sont précisément ceux qui ne peuvent pas répondre à votre baromètre social. L'instrument mesure donc un climat plus calme que le vrai, et rassure à tort.

Chaque année, ou presque, votre organisation mesure son climat social. Un questionnaire part, un taux de participation est célébré, une note globale ressort, et la direction en tire une conclusion apaisante. J'ai observé ce rituel de près, y compris dans des organisations humanitaires où la sincérité figurait au rang des valeurs affichées. Il repose sur un défaut de conception que personne ne relève. Les personnes dont l'avis compte le plus sont précisément celles qui prennent un risque à le donner. Un salarié en difficulté qui répond honnêtement se désigne, et il le sait. Votre instrument produit donc une image plus calme que la réalité, et cette image sert ensuite à conclure qu'il n'y a pas grand-chose à corriger.

L'anonymat que personne ne croit

Les enquêtes internes promettent l'anonymat, et elles le promettent le plus souvent de bonne foi. La promesse porte sur le traitement des données. Elle ne porte pas sur ce qui rend une réponse utile.

Une note de six sur dix à la question "vous sentez-vous soutenu par votre hiérarchie" n'apprend rien à personne. Ce qui informe une direction, c'est le cas concret : la réunion dont on a été écarté, l'arbitrage rendu sans explication, le service où cela se produit. Or un cas concret désigne son auteur. Dans une équipe de huit personnes, il suffit de croiser deux champs du questionnaire, l'ancienneté et le service, pour réduire la liste à deux noms. Le salarié fait ce calcul avant de répondre. Il n'a pas besoin d'être méfiant par nature pour le faire, il lui suffit d'avoir vu, une fois, une remontée revenir jusqu'à son auteur.

Il choisit alors entre dire quelque chose d'exploitable et rester non identifiable. La plupart choisissent la seconde option. Ils cochent au milieu, ils écrivent une phrase générale dans le champ libre, et ils passent à autre chose. L'organisation récolte des moyennes tièdes et un taux de participation honorable, puis publie une synthèse où rien ne dépasse. Le dispositif a fonctionné exactement comme prévu. Il a simplement mesuré autre chose que ce qu'il annonçait.

Le 360 exige ce qu'il ne protège pas

Le feedback à 360 degrés pose le même problème sous une forme plus aiguë, parce qu'il porte sur une personne identifiée. Tant qu'il circule entre pairs, l'exercice reste supportable. Quand il remonte vers un supérieur hiérarchique, le déséquilibre devient complet.

Pour être utile à un manager, un retour doit être précis. Il doit nommer la réunion, la décision, la phrase. Cette précision est aussi ce qui rend son auteur reconnaissable, y compris lorsque la restitution est agrégée. Le collaborateur qui rédige ce retour sait que la personne évaluée continuera, la semaine suivante, à répartir les dossiers, à valider les congés et à rédiger son évaluation annuelle. Il ne s'agit pas d'un risque théorique de représailles. Il s'agit d'une dépendance quotidienne et parfaitement visible.

Le résultat est prévisible. On répond en généralités bienveillantes, on souligne une qualité réelle, on formule la critique de manière si prudente qu'elle en devient illisible. Le dispositif fournit alors au manager en cause une confirmation écrite que tout va bien, et à la direction des ressources humaines une pièce à verser au dossier. Un outil de remontée qui expose celui qui l'utilise finit par protéger ce qu'il était censé faire apparaître. Le déployer sans traiter cette asymétrie revient à demander à quelqu'un de témoigner devant la personne qu'il met en cause, puis à s'étonner de la modération de son témoignage.

Regarder ce qui ne se déclare pas

Puisque le déclaratif est bridé par construction, il faut des signaux qui ne dépendent pas du courage de celui qui les émet. Le plus lisible est le turnover concentré.

Une équipe qui perd plusieurs personnes en peu de temps, quand les équipes voisines exerçant le même métier n'en perdent pas, vous dit quelque chose que dix questionnaires ne diront jamais. Ma position est nette sur ce point. Un turnover élevé sur une équipe constitue une alerte sérieuse, et ne pas la traiter comme telle revient à couvrir un manager qui n'arrive plus à garder les siens. La question n'est pas celle de la sanction, elle est celle du regard : l'institution doit se pencher sur ce qui se passe dans cette équipe, avec la rigueur qu'elle mettrait à examiner une dérive budgétaire répétée.

D'autres signaux existent, tous indépendants de la parole. L'écart de taux de participation entre une équipe et le reste de l'organisation, quand une équipe entière renonce à répondre. Les arrêts courts et répétés. Les demandes de mobilité interne qui se concentrent sur un service. L'entretien de départ, lui, souffre du même défaut que le baromètre, puisque la personne qui part ménage ses références et son certificat de travail. Les données de flux, elles, ne ménagent personne. Elles ont l'avantage d'exister déjà dans votre système d'information RH, sans qu'il faille lancer une campagne pour les obtenir.

En conclusion

Mesurer le climat social n'a rien d'inutile, à condition de savoir ce que l'on mesure. Un baromètre renseigne correctement sur l'humeur générale d'une organisation qui va bien. Il devient aveugle précisément là où il servirait le plus, dans les endroits où quelqu'un a intérêt à ce que rien ne remonte. Ce qui me fatigue, dans ce domaine, ressemble à ce que produisent les organisations qui rédigent des codes de conduite pleins de bons sentiments plutôt que des procédures d'enquête utilisables. L'affichage progresse, l'outillage réel ne bouge pas. Vous saurez que votre dispositif fonctionne le jour où une remontée précise et embarrassante y sera formulée sans que son auteur ait eu à peser sa carrière.