Et si l'IA devenait le premier confident des salariés ?
Disponible à toute heure et peu jugeante, l'IA devient l'interlocutrice à qui l'on confie ses doutes et ses tensions au travail, parfois avant d'en parler à son manager.
Lorsqu’un collaborateur hésite sur une décision, redoute d’annoncer une erreur ou ne sait pas comment répondre à un collègue, il dispose désormais d’un interlocuteur immédiatement disponible.
Un interlocuteur qui ne consulte pas son agenda avant de lui parler, ne lève pas un sourcil lorsque sa question est confuse et ne semble pas revoir à la baisse l’idée qu’il se faisait de sa compétence lorsqu’il lui avoue qu’il ne sait pas quoi faire.
Cet interlocuteur, c’est son IA.
"J’ai pris du retard sur ce projet et je dois l’annoncer à ma manager. Aide-moi à préparer la conversation."
"Je pense que mon collègue ne respecte pas mon travail. Comment lui en parler sans créer de conflit ?"
"Mon responsable me demande de défendre une décision avec laquelle je ne suis pas d’accord. Que puis-je faire ?"
Quelques secondes plus tard, le problème est reformulé, les émotions ont retrouvé une apparence de rationalité et trois options sont posées sur la table, généralement accompagnées d’un message prêt à envoyer. Le collaborateur a gagné en clarté et peut-être en confiance. C’est une bonne nouvelle.
Sa manager, en revanche, a peut-être perdu l’accès au moment où il doutait encore, où son raisonnement était fragile et où il avait réellement besoin d’être accompagné.
Nous formons aujourd’hui les salariés à mieux parler aux IA. Nous devrions peut-être aussi nous demander ce qu’ils risquent de ne plus dire à leur manager.
Un interlocuteur disponible, patient et sans entretien annuel à préparer
Pour comprendre pourquoi l’IA pourrait devenir un interlocuteur de proximité, il suffit de regarder ce qu’elle offre : une disponibilité permanente, une patience apparemment sans limite et surtout l’absence de coût social immédiat.
Selon le Work Trend Index 2025 de Microsoft, la première raison pour laquelle les salariés choisissent de se tourner vers une IA plutôt que vers un collègue est sa disponibilité vingt-quatre heures sur vingt-quatre, citée par 47 % des répondants. La rapidité et la qualité arrivent ensuite.[1]
Mais il n’y a pas que la disponibilité. Une revue de la littérature scientifique consacrée à la confidence aux agents conversationnels montre que, dans plusieurs contextes sensibles, les personnes peuvent dévoiler davantage d’informations à une technologie conversationnelle qu’à un humain. L’impression d’anonymat et la faible capacité de jugement que l’on prête à la machine réduisent les mécanismes de présentation de soi.[2]
En clair, nous n’avons pas besoin de montrer à l’IA que nous sommes compétents, calmes, loyaux, parfaitement organisés et tout à fait prêts pour la prochaine promotion.
Il ne faut pas pour autant imaginer que chacun entretient déjà une relation fusionnelle avec son chatbot. Les usages explicitement émotionnels de ChatGPT restent rares et concentrés chez une petite minorité d’utilisateurs intensifs.[3]
Mais l’IA n’a pas besoin de devenir notre meilleure amie pour prendre une place auparavant occupée par un collègue ou un manager. Il lui suffit d’être plus simple à consulter.
Demander conseil n’est pas nécessairement rechercher un ami virtuel. Il suffit parfois de vouloir tester une pensée, préparer une conversation ou avouer une difficulté sans s’exposer tout de suite au regard de quelqu’un qui possède un pouvoir sur notre travail et parfois sur notre carrière.
Des collaborateurs plus autonomes, des managers moins informés
À première vue, cette évolution a tout pour plaire. Les collaborateurs arrivent avec des problèmes mieux formulés, des décisions mieux préparées et des messages moins impulsifs. Le manager n’a plus à intervenir à chaque hésitation et peut se concentrer sur les situations à plus forte valeur ajoutée.
Après des années à réclamer davantage d’autonomie, nous n’allons pas nous plaindre que les collaborateurs commencent à résoudre seuls une partie de leurs difficultés.
Mais l’autonomie ne consiste pas seulement à demander moins d’aide. Elle suppose également de savoir quand une situation nécessite un regard extérieur, une contradiction ou une décision qui engage le collectif.
Car l’IA ne connaît pas forcément l’histoire de l’équipe, les engagements pris la semaine précédente, la fatigue d’un collègue ou les conséquences politiques d’une décision parfaitement logique sur le papier. Elle peut nous aider à interpréter une situation sans pouvoir observer directement celle-ci. Et surtout, elle ne sera pas là pour assumer les conséquences de son conseil.
Le risque n’est donc pas uniquement que le collaborateur reçoive une mauvaise réponse. Il est que le manager perde progressivement l’accès aux signaux faibles de son équipe : les questions encore mal formulées, les désaccords que personne n’ose porter, les erreurs avant qu’elles ne soient habilement présentées et les inquiétudes avant qu’elles ne deviennent des problèmes.
Lorsque le collaborateur finit par venir lui parler, la conversation a déjà été répétée. Les hésitations ont disparu, les aspérités ont été polies et l’incertitude s’est transformée en une demande très professionnelle, agrémentée de trois options et d’un tableau comparatif.
Le manager reçoit une meilleure présentation. Pas nécessairement une meilleure compréhension de ce qui se passe.
Nous pourrions ainsi réussir un nouveau petit paradoxe organisationnel : disposer de collaborateurs mieux préparés à communiquer tout en ayant des managers de moins en moins au courant de ce qu’ils vivent réellement.
Le manager ne reçoit plus une hésitation. Il reçoit une position.
Jusqu’ici, un collaborateur pouvait entrer dans une conversation avec une intuition encore fragile : "Je crois que cette décision me pose problème", "Je ne sais pas si j’ai bien compris" ou "Peut-être que je réagis trop fortement".
Ces formulations laissaient encore une place au doute, à la contradiction et à la construction commune du problème.
Avec l’IA, la conversation peut commencer beaucoup plus loin.
En quelques minutes, le collaborateur peut faire analyser les faits, tester plusieurs interprétations, identifier les arguments qui soutiennent sa position et préparer une réponse parfaitement structurée. Lorsqu’il s’adresse enfin à son manager, il n’arrive plus nécessairement avec une question. Il arrive avec une démonstration.
Ce déplacement peut être utile : tout le monde n’a pas la même facilité à formuler un désaccord ou à défendre son point de vue. L’IA peut rééquilibrer la conversation en donnant des mots à ceux qui en manquaient.
Mais elle peut aussi rigidifier une situation qui était encore ouverte.
Car l’IA travaille avec le récit que nous lui donnons : nos souvenirs, nos intentions et notre interprétation du comportement de l’autre. Elle ne voit ni les contraintes que nous ignorons, ni les conversations auxquelles nous n’avons pas assisté, ni ce que notre collègue tentait peut-être maladroitement d’exprimer.
Et les assistants conversationnels ne sont pas toujours les contradicteurs exigeants que nous aimerions imaginer. Des travaux menés par Anthropic montrent qu’ils peuvent adapter leurs réponses aux opinions exprimées par l’utilisateur et privilégier l’acquiescement à une contradiction moins agréable, mais parfois plus juste.[4]
L’IA peut donc nous aider à prendre du recul. Elle peut également devenir cet interlocuteur extrêmement éloquent qui nous explique pourquoi nous avons raison.
Une DRH avec qui j’échangeais récemment a employé une image particulièrement parlante : c’est un peu comme si chacun disposait désormais de son propre avocat personnel.
Une contrariété qui aurait autrefois commencé par "je crois que nous nous sommes mal compris" peut revenir vingt minutes plus tard sous la forme d’un message impeccable, structuré en cinq points, solidement argumenté et légèrement nucléaire.
L’IA ne crée pas nécessairement le conflit. Mais elle peut lui fournir une structure, un vocabulaire et une vitesse qu’il n’avait pas.
Le manager devra alors éviter de devenir le juge chargé de départager deux plaidoiries produites avec l’aide de deux machines. Son rôle sera précisément de rouvrir ce que les argumentaires auront refermé : le contexte, le doute, le point de vue de l’autre et la possibilité que personne n’ait entièrement raison.
L’IA ne casse pas la relation. Elle élargit les fissures
Faut-il alors demander aux salariés de consulter leur manager avant de consulter ChatGPT ? Certainement pas. Ce serait aussi réaliste que d’exiger qu’ils appellent leur responsable avant chaque recherche Google.
L’IA peut constituer un excellent espace de préparation. Elle permet de structurer une pensée, d’explorer plusieurs scénarios et de trouver les mots pour aborder une situation délicate. Pour certaines personnes, ce détour pourrait même faciliter une conversation qu’elles n’auraient jamais osé avoir autrement.
Mais encore faut-il que cette conversation humaine finisse par avoir lieu.
Et c’est ici que la qualité de la relation managériale redevient décisive. Un collaborateur ne dit pas "je ne sais pas", "je me suis trompé" ou "j’ai besoin d’aide" simplement parce que son manager affirme être disponible. Il le fait parce qu’il a déjà vu ce qui se passe lorsqu’une personne prend ce risque.
Une erreur donne-t-elle lieu à une recherche de solution ou à une recherche de coupable ? Une objection est-elle réellement écoutée ou simplement tolérée avant que la décision initiale soit confirmée ? Une demande d’aide devient-elle un moment d’apprentissage ou une preuve de faiblesse soigneusement rangée pour le prochain entretien annuel ?
La sécurité psychologique ne se décrète pas au moment où l’on en a besoin. Elle se construit dans les réactions minuscules et répétées du quotidien.
À l’ère de l’IA, elle cesse donc d’être un supplément de bien-être. Elle devient une infrastructure de circulation de l’information.
Une équipe dans laquelle personne n’ose apporter une erreur, un doute ou un désaccord encore mal formulé est une équipe dans laquelle les problèmes continueront d’exister, mais seront travaillés ailleurs. Le manager les découvrira plus tard, une fois reformulés, consolidés et parfois durcis.
L’IA ne viendra probablement pas détruire une excellente relation managériale. Elle offrira surtout une voie de contournement immédiate lorsque cette relation est devenue trop coûteuse, trop rare ou trop risquée.
Elle ne vole pas la confiance. Elle récupère la parole que l’organisation n’avait pas su accueillir.
Managers, inutile de devenir des chatbots humains
Face à un interlocuteur disponible en permanence, capable de générer cinq réponses en quelques secondes, la tentation pourrait être de demander aux managers de devenir encore plus accessibles, plus réactifs et plus présents.
Ils sont déjà sollicités de toutes parts. Leur ajouter un objectif de disponibilité vingt-quatre heures sur vingt-quatre serait une manière assez ironique de répondre aux progrès de l’intelligence artificielle.
Le manager ne gagnera jamais la bataille de la vitesse. Et ce n’est pas là que se trouve sa valeur.
Il peut en revanche apporter ce que l’IA ne possède pas : une connaissance située du travail, la capacité à lire ce qui n’est pas dit, une contradiction qui ne cherche pas uniquement à satisfaire la demande, une responsabilité réelle et surtout le pouvoir d’agir sur l’environnement dans lequel le problème est apparu.
Un LLM peut aider un collaborateur à formuler qu’il est débordé. Il ne peut pas arbitrer ses priorités, répartir autrement la charge ou remettre en question une injonction contradictoire venue de la direction.
Il peut préparer un feedback. Il ne peut pas construire, sur plusieurs mois, la confiance nécessaire pour que ce feedback soit entendu.
Il peut simuler une conversation difficile. Il ne peut ni la vivre, ni réparer la relation si elle se passe mal.
La question n’est donc pas de savoir comment rester l’interlocuteur numéro un sur tous les sujets. Elle est de rester la personne vers laquelle le collaborateur revient lorsque le problème nécessite du contexte, de la responsabilité, de la contradiction ou une action collective.
À cette asymétrie s’en ajoute une autre : l’IA répond immédiatement. Elle reformule trois fois sans montrer d’agacement et produit un plan d’action en quelques secondes. Face à elle, un manager qui souhaite réfléchir peut sembler lent. Une équipe RH qui veut entendre plusieurs versions avant de répondre peut paraître hésitante.
Pourtant, comprendre une tension, mesurer les conséquences d’une décision ou réparer une relation exige parfois précisément de ne pas répondre immédiatement. L’IA accélère la formulation des demandes. Elle ne réduit pas toujours le temps humain nécessaire pour les traiter correctement.
Organiser le retour vers l’humain
Cette nouvelle proximité avec l’IA mérite malgré tout d’être mise en discussion dans les équipes. Non pour surveiller les conversations ou demander aux salariés de partager leurs prompts les plus personnels, mais pour rendre explicite ce que nous voulons continuer à traiter ensemble.
Quand l’IA nous aide-t-elle simplement à préparer une conversation ? À partir de quel moment risque-t-elle de la remplacer ? Quels sujets nécessitent obligatoirement un regard humain ? Comment signaler que l’on doute de la réponse obtenue ? Et surtout, comment nous assurer que les difficultés du travail remontent encore vers les personnes capables de les résoudre ?
Les managers pourraient également créer davantage d’espaces où l’on partage non seulement les résultats, mais aussi le travail en train de se faire : les hypothèses fragiles, les décisions inconfortables, les erreurs intéressantes et les questions auxquelles ni le collaborateur ni son IA n’ont encore trouvé de réponse.
Cela demande du temps. Cela demande surtout d’accepter qu’un échange managérial utile ne produise pas toujours immédiatement un joli plan d’action en cinq points.
Nous avons longtemps attendu du manager qu’il sache répondre. À l’ère de l’IA, cette promesse devient à la fois impossible à tenir et beaucoup moins intéressante. Les réponses sont partout, instantanées et formulées avec une assurance que beaucoup d’humains peuvent leur envier.
La valeur du manager se déplacera vers ce que la machine ne peut pas garantir : créer une relation dans laquelle un collaborateur peut apporter une erreur avant de savoir comment la présenter, exprimer un désaccord avant d’avoir construit son réquisitoire et demander de l’aide sans arriver avec un plan d’action en cinq points.
Le manager ne sera donc plus forcément celui que l’on consulte en premier.
Mais il doit rester celui vers lequel on revient lorsque la réponse engage le collectif, lorsqu’il faut remettre du contexte, assumer une décision ou agir réellement sur le travail.
Cela ne se décrète pas le jour où la situation devient difficile. La confiance nécessaire à cette conversation doit avoir été construite bien avant.
Les entreprises investissent aujourd’hui dans les outils, les licences et la formation aux prompts. Elles devront investir avec la même détermination dans la qualité des relations managériales. Non pour préserver un peu d’humain face à la technologie, mais pour éviter que leurs managers ne découvrent trop tard ce que leurs équipes avaient déjà longuement raconté à leur IA.
Sources
[1] Microsoft, 2025 Work Trend Index Annual Report — The Year the Frontier Firm Is Born, avril 2025. Enquête menée auprès de 31 000 personnes dans 31 pays, complétée par l’analyse de données Microsoft 365 et LinkedIn.
https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index/2025-the-year-the-frontier-firm-is-born
[2] Ischen et al., Self-disclosure to conversational AI: a literature review, emergent framework, and directions for future research, Personal and Ubiquitous Computing, 2024.
https://link.springer.com/article/10.1007/s00779-024-01823-7
[3] OpenAI et MIT Media Lab, Investigating Affective Use and Emotional Well-being on ChatGPT, mars 2025. Étude observationnelle de près de 40 millions d’interactions et étude contrôlée menée auprès de près de 1 000 participants.
[4] Perez et al., Towards Understanding Sycophancy in Language Models, Anthropic, 2023.
https://www.anthropic.com/research/towards-understanding-sycophancy