Chef et second : un binôme qui doit apprendre à fonctionner

Chef et second ne se choisissent pas toujours. Entre confiance, franchise et loyauté, leur collaboration se construit et peut se dégrader. Trois expériences vécues en montrent les exigences.

J'ai été chef, à différents niveaux. Mais j’ai été aussi l'un de ces seconds, et ce à plusieurs reprises au cours de ma carrière, de lieutenant à colonel expérimenté. Second, adjoint, vice-quelque chose, bras droit : peu importe le titre ou l’appellation. Tantôt cantonné dans cette unique fonction, tantôt manageant également ma propre équipe.

Je me suis toujours souvenu de mon premier adjoint, ce sous-officier expérimenté qui a achevé ma formation d’officier et de chef de section. Il occupait déjà cette fonction avec mon prédécesseur. J’avais 23 ans, j’étais plein de certitudes et je voulais dès le départ montrer tout mon savoir, ma légitimité, ma capacité à gérer seul car j’étais "le chef", face à des garçons parfois plus âgés que moi et pour une part d’entre eux plus expérimentés. Je ne voyais alors en lui qu’un "adjoint chargé de la logistique". Une erreur de débutant que j’aurais pu payer très cher s'il n'avait pas su tenir parfaitement son rôle en m'aidant, par petites touches, à corriger mon attitude.

J’ignorais en réalité tout du monde des engagés. Ce n’était pas ce qu’on apprenait alors en écoles de formation, résolument tournées vers le monde des appelés du service militaire. Je voulais juste appliquer ce qu’on m’avait enseigné. Tout cela se jouait dans les situations ordinaires du commandement. Par exemple, je ne savais pas réprimander correctement : trop laxiste dans certaines circonstances, trop sévère dans d’autres. Il a fallu une discussion franche, en tête à tête, pour qu’il me fasse part de sa bonne dizaine d’années d’expérience des soldats professionnels et me conduise à une remise en question salutaire. Il a su rester calme et professionnel, même quand j’ai eu la prétention de "faire péter les galons". Pendant quelques semaines, je discutais systématiquement avec lui avant de sanctionner. Puis ce ne fut plus nécessaire. Les bonnes pratiques étaient assimilées.

Construire une relation de confiance

Certes, le second apparaît comme celui qui va vous suppléer durant vos absences ou le délégataire permanent de quelques dossiers lourds dont vous allez pouvoir vous décharger. Mais ce peut être aussi celui vers lequel les équipes vont se tourner pour vous faire passer un message un peu difficile, ou plus certainement celui qui pourra sans crainte entrer dans votre bureau, fermer la porte et dire en toute transparence "là, chef, tu vas faire une bêtise" ou sur lequel vous testerez vos idées un peu originales.

Mais pour que cela fonctionne réellement, il faut créer un climat empreint de confiance réciproque, de loyauté, de discipline intellectuelle et d’intelligence de situation. Tant dans la sphère publique que dans l’entreprise, il n’est pas si courant que le manager choisisse explicitement son second. Deux responsables qui ne se sont pas nécessairement choisis doivent apprendre à se connaître, à respecter leurs personnalités respectives et à construire une relation de confiance. Ils peuvent avoir des avis différents, parfois profondément. Mais, une fois la décision prise, ils doivent savoir parler d'une seule voix. Hors du tête-à-tête, il n’y a pas l’épaisseur d’une feuille de papier à cigarette entre les deux. Et il s’agit bien d’un effort entrepris par les deux parties pour créer cette atmosphère de franche et efficace collaboration, voire de complémentarité. Si le second doit pouvoir parler franchement, son chef doit aussi démontrer, par son comportement, que cette franchise ne sera pas sanctionnée. Il ne suffit pas d'avoir un second capable de dire la vérité. Encore faut-il être capable de l'entendre.

Quand la confiance se dégrade

Mais la relation ne fonctionne pas toujours. Parfois, c'est une simple question d'incompatibilité de tempérament. Le respect professionnel permet alors de travailler correctement, à défaut de véritables affinités. Parfois, les désaccords s'installent, la confiance disparaît et les conséquences dépassent les deux intéressés.

J'en ai fait l'expérience comme adjoint. À 25 ans, après avoir servi un chef qui m'avait fait confiance et beaucoup appris, je me suis retrouvé adjoint de son successeur. Même génération, parcours comparable à mon ancien patron, mais une relation qui ne s'est jamais construite : aucun véritable partage des objectifs, des décisions difficiles à comprendre, des remises en cause du travail accompli, des vexations inutiles.

J'ai fini par ne plus assister à certaines de ses réunions, entraînant dans mon sillage quelques sous-officiers occupant des postes importants. Avec le recul, je juge mon attitude stupide. Les difficultés que me posait ce chef ne m'autorisaient pas à manquer ainsi à mes obligations d'adjoint. En réagissant à son comportement, je contribuais moi-même à fragiliser le fonctionnement de l'unité.

Presque vingt ans plus tard, commandant de régiment, j'ai retrouvé une situation qui m'a rappelé mes vingt-cinq ans. Un lieutenant adjoint et un sous-officier particulièrement expérimenté sont venus me faire part de leurs difficultés avec leur capitaine. Leur unité, pourtant excellente, traversait une période particulièrement délicate, à la veille d’une mission extérieure. Je connaissais leurs difficultés. Je leur ai rappelé que la réussite de leur unité dépendait aussi de leur capacité à continuer à effectuer leur travail, malgré les tensions. Je leur ai renouvelé ma confiance et assuré mon soutien.

Avec le recul, je me demande si, à vingt-cinq ans, je n'aurais pas moi-même apprécié d’avoir eu cette discussion avec mon chef de corps.

Pour qu'un second puisse pleinement remplir son rôle, encore faut-il que son chef lui laisse sa place. Et que chacun accepte les exigences de cette collaboration.

En 1912, dans son testament militaire, Louis de Maud’huy écrivait à son second : "Pendant le temps trop court où j'ai eu le plaisir de vous commander, je n'ai eu que des satisfactions… À quoi cela a-t-il tenu ? À votre excellent esprit militaire, à votre sentiment du devoir. Vous avez su supporter mes défauts, vous plier à mes idées, à mes désirs. De mon côté, j'ai toujours été convaincu que le supérieur doit respecter la personnalité de ses subordonnés."