Accorder les générations : un défi social de taille

Alors que les conflits atteignent des sommets en France, un point n'est jamais abordé dans les négociations. Pourtant, il s'agit d'un point central : la question générationnelle.

Alors que les conflits atteignent des sommets au pays des Gaulois, les uns prônent le dialogue social à tout-va, alors que d’autres  n’en veulent pas, comme si ces acteurs se complaisaient dans la confrontation ou l’illusion de la cogestion.

Le monde observe, ébahi, ce peuple décidément incompréhensible, qui habite un pays où il fait pourtant si bon vivre. 

La négociation sociale semble devenue un nouveau Graal au détriment du contenu des accords négociés. Inutile de revenir sur la dernière version de la loi El Khomri, largement vidée de son contenu  comparé au texte initial. Déjà pour les contrats de génération, nous avions analysé que les accords négociés avec les partenaires sociaux n’étaient pas meilleurs sur le fond que les plans d’action des entreprises. Malheureusement.

Au motif qu’il faut négocier avant tout, on perd le sens et on va dans le décor. Chacun le sait et le voit bien. Les tribunaux ont beau rendre leur jugement, à Air France ou à Notre Dame des Landes, on doit recommencer à négocier après, pour faire appliquer les décisions de justice. Vu du citoyen lambda, ceci paraît ubuesque.

Les négociations se passent le plus souvent entre Baby-Boomers, héritiers de "la pensée de 68" si bien décrite par Luc Ferry (1). Aujourd’hui, l’évolution des générations mérite d’être prise en compte dans les négociations comme dans le Leadership.

"A l’heure de la digitalisation, de l’avènement des médias sociaux et de leur culte du "temps réel", le tempo et les bonnes vieilles règles de la négociation paritaire volent en éclats ! Le rapport au temps et à l’espace a été profondément bouleversé en 10 ans", note Thomas Vilcot, DRH d’un grand groupe et auteur du "Recrutement Responsable".

En incluant les nouvelles générations, on peut redonner du sens et des valeurs. C’est ce qu’elles attendent.

Une autre voie peut être ouverte, en impliquant toutes les générations.

Des conflits entre générations existent dans 58 % des entreprises (2) et, pour les collaborateurs de la génération Y, ils progressent dans 78 % d’entre elles. Les différences culturelles entre générations tendent à prendre le pas sur les différences ethniques et nationales. Des situations de tension provoquent de plus en plus de départs de talents, parfois à la grande surprise des chefs.

Une première approche, pragmatique, pour déminer ces conflits de génération consiste à en identifier les causes, les sujets de malentendus et de tensions, puis éclairer les acteurs sur  leurs points de vue différents. Par exemple, il peut y avoir des appréciations très différentes, entre deux générations, sur ce qui est considéré comme un travail bien fait.

Un point de méthode essentiel est de prendre acte des nombreux points d’accord entre les parties prenantes avant d’aborder les divergences. Les Finlandais n’hésitent pas à dédier parfois la moitié d’une réunion sociale à vérifier ce sur quoi les acteurs se sont mis d’accord jusqu’à la réunion, avant d’attaquer le nouveau sujet à négocier.

Sur quoi s’accorder entre générations ?

Pour aider les entreprises, les études successives de l’Observatoire du Management InterGenerationnel ont permis de repérer les principales causes de conflits entre générations au travail. Dans une équipe multi générationnelle, les résultats de ces études peuvent être présentés puis discutées pour voir dans quelle mesure les raisons classiques de conflits s’appliquent à l’équipe en question. Pour trouver un accord sur le fonctionnement de l’équipe, par exemple, seront passés en revue les sujets potentiellement conflictuels, le rapport à la hiérarchie, au temps et à la reconnaissance en premier lieu 

Le rôle et la méthode du Leader intergénérationnel

Une fois les sujets critiques identifiés ensemble, l’accord sera plus facile à trouver, avec une conscience partagée des écueils à éviter. Trop de négociations sont vouées à l’échec, faute d’accord préalable sur les constats et la situation. Le Leader osera favoriser les silences, entre les différents points de discussion, pour stimuler la réflexion individuelle. Il n’hésitera pas à allouer le temps nécessaire pour partager l’accord sur la situation présente avant de discuter le sujet nouveau de l’ordre du jour. Il insistera pour faire exprimer chaque membre de l’équipe sur ce qui lui semble possible d’atteindre ensemble, si l’on prend le temps de s’accorder avec méthode. Enfin le Leader assurera que chacun jouera sa partie de la partition toujours de la même manière.

Dès son entrée en scène, le Leader donnera le tempo, présentera les intentions générales et précisera les différentes articulations entre les sujets et celles des principaux acteurs. En invitant chaque participant à exprimer sa contribution, il reformulera régulièrement les points d’accord au fur et à mesure qu’ils émergeront de l’équipe.

Enfin, tel un chef d’orchestre, il utilisera son œil comme un troisième bras, pour transmettre, par le regard, ce qui ne peut être exprimé par les mots. Par ces divers moyens, le Leader atteindra un but essentiel, responsabiliser chacun en développant le sentiment d’appartenance des différentes générations.

En poursuivant la métaphore de l’orchestre, le lecteur comprendra qu’un travail en équipe sur le chant peut être le meilleur moyen d’accorder tous les acteurs "sur la même longueur d’onde" (3).

Voici une suggestion de méthode et un bon sujet de séminaire pour la rentrée, ça tombe bien c’est la saison ! Il permettra de choisir de nouvelles pistes pour faire travailler ensemble toutes les générations : Ateliers de dialogue intergénérationnel, formation au Tutorat, Reverse Mentoring, Codir Digital Natives ou Coaching intergénérationnel.

 (1)Luc Ferry et Alain Renaut, "La pensée 68" Ed. Gallimard

(2)Baromètre 2016 de l’Observatoire du Management InterGenerationnel www.omig.fr