Manager : soigner les causes, pas seulement les symptômes

Un manager qui règle tout dans l'instant ne gère pas des crises différentes : il gère la même, encore et encore. Valérie Petitpierre (ex-CICR) plaide pour traiter les causes, pas les symptômes.

Une organisation distribue de la nourriture à une population en crise. C'est utile, visible, et cela soulage une urgence réelle. Mais cela ne change rien à ce qui a produit la crise. Valérie Petitpierre, ancienne cheffe de cabinet du directeur général du Comité international de la Croix-Rouge (CICR), que j'ai interviewée dans mon podcast "Les coulisses de l'humanitaire", a passé une grande partie de sa carrière dans le travail de protection plutôt que dans l'assistance, précisément pour cette raison : "on s'attaque à des causes et non pas juste aux symptômes." Cette distinction, née du terrain humanitaire, éclaire un travers courant du management d'entreprise. Beaucoup de managers valorisés pour leur réactivité ne font, en réalité, que traiter des symptômes qui reviennent, faute d'avoir jamais pris le temps de chercher ce qui les produit.

L'urgence masque les causes

Le quotidien d'un manager est saturé de symptômes à traiter : un conflit entre deux collaborateurs, un projet qui prend du retard, un client mécontent. Chacun réclame une réponse rapide, et l'organisation valorise celui qui répond vite. Ce réflexe n'est pas mauvais en soi. Il devient un problème quand il devient la seule modalité d'action, quand plus personne ne prend le temps de se demander pourquoi le même type de conflit, de retard ou d'insatisfaction revient d'une équipe à l'autre, d'un trimestre à l'autre.

Valérie Petitpierre décrit le travail de protection comme plus frustrant que l'assistance, parce qu'il s'inscrit dans la durée et qu'il est rare d'en observer l'effet du jour au lendemain. C'est précisément ce qui le rend plus solide. Un manager qui ne traite que l'urgence donne l'impression d'agir; cette impression est confortable, pour lui comme pour sa hiérarchie. Mais elle masque une réalité simple : tant que la cause reste intacte, le symptôme reviendra, sous une forme ou sous une autre, et mobilisera à nouveau du temps et de l'énergie, pour un résultat tout aussi provisoire. Reconnaître cela suppose d'accepter une forme d'inconfort, celui de ne pas pouvoir montrer de résultat immédiat à chaque intervention.

Chercher la cause, pas seulement réduire la douleur

Le travail de protection, tel que le décrit Valérie Petitpierre, vise un changement de comportement chez les porteurs d'armes responsables de violations, pas seulement la réduction ponctuelle d'une souffrance. Cela suppose de documenter, de comprendre les dynamiques en jeu, puis d'engager un dialogue exigeant, parfois long, avec les personnes ou les institutions à l'origine du problème.

Transposé à l'entreprise, ce principe invite à interroger systématiquement ce qui se répète. Un conflit d'équipe récurrent n'est presque jamais une affaire de personnalités incompatibles, même si c'est l'explication la plus rapide à donner. Il révèle le plus souvent une ambiguïté dans la répartition des rôles, une charge de travail mal calibrée, ou un système d'objectifs qui met deux personnes en concurrence sans le dire. Traiter le conflit sans regarder ces causes revient à réconcilier deux collègues qui referont la même dispute trois mois plus tard, pour les mêmes raisons non résolues. Le manager qui s'arrête au symptôme n'a pas tort d'agir vite. Il se trompe seulement sur ce que son intervention aura réglé.

Le temps long, un investissement et non une perte

On appelle cela le principe de "ne pas nuire" : avant d'agir, mesurer l'impact réel d'une intervention, y compris ses effets secondaires, plutôt que de se satisfaire d'une action visible à court terme. Ce principe demande de la patience, une ressource rare dans des organisations où le trimestre fait office d'horizon.

Pourtant, le temps investi à chercher une cause n'est pas un temps perdu par rapport à l'action immédiate, c'est un temps qui évite d'avoir à refaire l'action une deuxième fois, puis une troisième. Un manager qui prend deux semaines pour comprendre pourquoi un service perd régulièrement des profils expérimentés, plutôt que de lancer une prime de rétention dans l'urgence, investit un temps qui se rembourse largement s'il permet d'éviter que le problème ne revienne à intervalle régulier. La culture de la réactivité valorise mal ce type d'investissement, parce que ses effets se voient plus tard et sont difficiles à attribuer avec certitude à une décision précise. Cela ne les rend pas moins réels. Un manager qui accepte de ralentir au bon moment gagne, sur la durée, plus de temps qu'il n'en a mis de côté.

En conclusion

Traiter un symptôme rassure, parce que le résultat se voit tout de suite. Chercher une cause inquiète, parce que rien ne garantit de la trouver rapidement, ni même de la trouver seul. Valérie Petitpierre a construit une partie de sa carrière sur ce choix inconfortable, celui de préférer un effet lent mais réel à un effet rapide mais provisoire. Le management gagnerait à s'inspirer de cette discipline, non pas pour abandonner la réactivité, qui reste nécessaire face aux urgences réelles, mais pour cesser de la confondre avec une stratégie. Un manager qui règle tout dans l'instant depuis des années, sans que rien ne change durablement dans son équipe, ne gère pas des crises différentes : il gère la même crise, encore et encore, sous des formes différentes.