Consulter vos équipes ne suffit pas : l'humanitaire montre où l'écoute s'arrête

Les populations aidées se disent mieux informées, mais leur influence n'a pas progressé. Le rapport 2026 de l'ALNAP interroge les managers : votre consultation peut-elle changer une décision ?

Le rapport 2026 de l’ALNAP sur l’état du système humanitaire, qui couvre la période 2022-2025, contient un constat que tout manager reconnaîtra. Les populations aidées se disent mieux informées et mieux traitées qu’auparavant ; leur influence sur les décisions, elle, n’a pas progressé. Le secteur humanitaire traverse une contraction budgétaire brutale, mais le mécanisme décrit n’a rien d’exotique. Il ressemble aux baromètres internes, aux boîtes à idées et aux consultations lancées avant une réorganisation.

Je défends ici une position : une consultation qui ne peut modifier aucune décision risque de coûter plus qu’elle ne rapporte, parce qu’elle apprend aux personnes consultées que leur parole n’est pas attendue pour agir.

Trois constats du rapport permettent de l’illustrer, puis d’en tirer des questions pratiques.

L’écoute progresse, l’influence reste en retrait

Les chiffres de communication sont encourageants. Dans l’enquête menée par l’ALNAP auprès de personnes aidées, 67 % estiment que les agences ont communiqué efficacement sur leurs plans et leurs activités, contre 36 % lors de l’édition précédente. Le rapport relève aussi que la consultation et la possibilité de donner son avis, lorsqu’une réponse suit, vont de pair avec une meilleure perception de la dignité, de la pertinence, de la qualité et de la confiance. Écouter a donc une valeur.

Le rapport montre ensuite où le processus s’interrompt. L’évaluation menée en 2025 sur la redevabilité envers les populations au sein du Bureau de la coordination des affaires humanitaires des Nations Unies (OCHA) n’a trouvé aucun processus garantissant que les retours des communautés orientent ses décisions, ses stratégies ou ses plans de travail ; 38 % de ses partenaires se disent satisfaits de la façon dont il associe les communautés à la planification. En Colombie, lors du cycle de planification de 2024, 49 % des agences consultaient régulièrement les communautés sur leurs besoins ; parmi elles, 37 % ont adapté leurs programmes à ce qu’elles avaient entendu, soit 18 % de l’ensemble des agences.

Dans cet exemple, moins d’une agence sur cinq a fait évoluer ses programmes après avoir consulté. Entre "nous consultons" et "nous adaptons", l’écart est mesurable.

Un dispositif de plainte ne fait pas une réponse

Le deuxième constat porte sur les canaux d’expression. Selon des données de Ground Truth Solutions reprises par l’ALNAP, issues d’une enquête auprès des ménages en 2024, 19 % des personnes interrogées savaient comment déposer une plainte ou une suggestion auprès d’une organisation humanitaire. Un tiers d’entre elles l’avaient déjà fait ; moins de la moitié, soit 43 %, avaient reçu une réponse. En Somalie, une évaluation interagences rapporte que 65 % des personnes ayant transmis un retour disent n’avoir reçu aucune réponse.

Les témoignages recueillis par l’ALNAP décrivent le même mécanisme de l’intérieur. Au Soudan, un représentant de cluster estime que, sur cent demandes qu’il transmet, deux reçoivent une résolution appropriée, les autres se perdant dans des circuits où les plaintes passent de bureau en bureau. Un responsable humanitaire expérimenté décrit des dispositifs de retour d’information utilisés pour expliquer pourquoi la décision a été prise comme elle l’a été, plutôt que pour ouvrir un dialogue. Au Myanmar, des organisations indiquent que les priorités fixées par les bailleurs empêchaient souvent d’ajuster l’action aux retours reçus.

Transposé en entreprise, le schéma est reconnaissable : enquête annuelle d’engagement, restitution en réunion, plan d’action qui ne retient que ce qui ne coûte rien. Je n’ai pas de chiffre pour mesurer l’effet sur la participation des salariés ; il me paraît toutefois probable qu’une équipe qui n’obtient jamais de réponse finit par cesser de répondre.

Trois questions à poser avant la prochaine consultation

Le rapport décrit un travers fréquent : la participation se réduit à des enquêtes, à des évaluations de besoins ou à un choix entre des options déjà conçues, dont le financement est acquis. À Gaza, des acteurs locaux disent que leur expertise est "utilisée pour les données, pas pour les décisions". Des exemples inverses existent, et ils sont modestes. En Ukraine, un retour d’information a permis de corriger l’exclusion d’une mère qui n’avait reçu aucune assistance ; dans le nord de la Syrie, des signalements transmis par le dispositif interagences du Fonds des Nations Unies pour la population ont conduit à la révision de lignes directrices sur les abris.

Ces cas suggèrent trois questions. La première : quelle décision reste ouverte ? Si le budget, le calendrier et les options sont arrêtés, il s’agit d’une information à transmettre aux équipes, et il vaut mieux la présenter comme telle. La deuxième : qui tranche, à quelle date, et à partir de quels éléments ? Une personne nommée et une échéance donnent à la consultation un point d’arrivée. La troisième : comment et quand répondrez-vous, y compris lorsque la réponse est non ? Les données citées plus haut montrent que l’absence de réponse est un point de rupture documenté.

Conclusion

À propos du partage du pouvoir, le rapport de l’ALNAP estime que les progrès dépendront moins de nouveaux cadres de référence que de la mise en œuvre des engagements déjà pris. Pour un manager, l’équivalent tient en peu de choses : consulter moins souvent peut-être, mais avec une décision réelle en jeu et une réponse promise. Écouter ne suffit pas ; reste à savoir quelle décision vous êtes prêt à modifier à la lumière de ce que vos équipes vous diront.