Comportements toxiques au travail : et si la faute n'était pas individuelle ?

Face à un comportement toxique, l'entreprise cherche un coupable. Milgram et Zimbardo montrent que le système compte souvent plus que l'individu : une leçon du terrain humanitaire.

Face à un comportement toxique en entreprise, harcèlement, humiliation publique, contournement répété des règles, le réflexe consiste presque toujours à chercher un coupable. On identifie la personne, on la sanctionne, parfois on la licencie, et l'on considère le problème réglé. 

Une ancienne déléguée du Comité international de la Croix-Rouge (CICR), que j'ai interviewée dans mon podcast "Les coulisses de l'humanitaire", confrontée sur le terrain à des violations bien plus graves que celles d'un bureau, a fini par se méfier de cette lecture individuelle. Elle s'appuie sur deux expériences de psychologie sociale devenues des références, celles de Stanley Milgram et de Philippe Zimbardo, pour avancer une thèse dérangeante : la plupart des dérives ne viennent pas d'individus malveillants, mais d'un système qui les rend possibles, puis banales. Sanctionner la personne sans toucher au système, c'est traiter un symptôme appelé à revenir.

Le mythe du mouton noir

L'entreprise aime croire qu'un environnement sain ne produit que des comportements sains, et qu'un dérapage révèle forcément une personnalité déviante. Cette déléguée a dû se défaire de cette croyance sur le terrain. Face à des porteurs d'armes responsables de violations graves, elle s'attendait, au début, à trouver des individus mus par une volonté de nuire. "La majorité de ces crimes sont commis à cause de l'environnement et de la culture et du système dans lequel les gens se trouvent", résume-t-elle. Elle cite l'exemple d'un enfant soldat enrôlé à dix ou douze ans, qui grandit dans un contexte où la violence est la norme : il ne se pose plus la question, parce que personne autour de lui ne la pose.

Le monde de l'entreprise fonctionne à une tout autre échelle, mais le mécanisme se reproduit à l'identique. Le collaborateur qui humilie systématiquement ses subordonnés, celui qui ferme les yeux sur des pratiques déloyales envers un client, celui qui participe à une culture d'exclusion, n'est pas nécessairement un profil pathologique isolé au milieu d'une organisation par ailleurs irréprochable. Il a souvent appris, année après année, que ce comportement était toléré, voire récompensé par les résultats qu'il produisait. Chercher le mouton noir soulage l'organisation d'un examen plus inconfortable, celui de ce qu'elle a laissé s'installer.

Quand l'environnement autorise en silence

Cette déléguée renvoie à deux expériences qui illustrent la force de ce mécanisme. Celle de Philippe Zimbardo, menée dans les sous-sols de l'université de Stanford, a transformé des étudiants ordinaires en gardiens de prison abusifs en quelques jours, sans qu'aucun d'eux n'ait été sélectionné pour un profil violent. Celle de Stanley Milgram, en 1963, a montré jusqu'où des personnes ordinaires étaient prêtes à aller pour obéir à une autorité, alors même que rien dans leur caractère ne le laissait présager. Dans les deux cas, ce ne sont pas les individus qui ont changé. C'est le cadre qui a rendu acceptable ce qui ne l'était pas la veille.

En entreprise, ce cadre se construit sans qu'une seule décision ne soit jamais prise consciemment en ce sens. Une pression sur les objectifs qui rend la ligne rouge négociable. Un dirigeant dont les excès de langage ne sont jamais relevés parce qu'il obtient des résultats. Un silence collectif face à une remarque déplacée, parce que personne ne veut être celui qui casse l'ambiance. Chaque élément pris seul paraît anodin. Additionnés, ils dessinent un cadre où certains comportements deviennent normaux pour ceux qui y baignent, sans qu'ils en aient toujours pleinement conscience. L'autorisation ne se donne jamais par écrit. Elle se transmet par l'absence répétée de réaction.

Corriger le système avant de sanctionner l'individu

Rien de ce constat ne dispense de sanctionner une personne responsable d'un comportement inacceptable. La faute individuelle existe, et cette déléguée le rappelle : une minorité de personnes agit avec une réelle volonté de nuire, et celles-là ne changent pas par la seule évolution du cadre. Mais traiter tous les cas comme s'ils relevaient de cette minorité conduit une organisation à sanctionner un symptôme sans jamais toucher à la cause qui l'a produit.

Une entreprise qui licencie un manager toxique sans examiner pourquoi son comportement a duré des années sans remontée, pourquoi ses résultats ont longtemps couvert ses méthodes, pourquoi personne dans la chaîne hiérarchique n'a agi plus tôt, aura réglé un cas et laissé intact le terreau qui l'a permis. Le prochain profil similaire s'y installera aussi bien que le précédent. Corriger le système suppose d'accepter une question plus large que celle du coupable : qu'est-ce que notre organisation a rendu possible, sans jamais le décider explicitement ? Cette question dérange davantage qu'une sanction individuelle, parce qu'elle implique la responsabilité collective d'une hiérarchie entière, pas seulement celle de la personne prise en faute.

En conclusion

Chercher un coupable individuel rassure, parce que la solution paraît immédiate : on écarte la personne, le problème disparaît. Cette lecture est souvent incomplète. Les mécanismes documentés par Milgram et par Zimbardo, retrouvés sur le terrain par une déléguée du CICR confrontée à des violations autrement plus graves, montrent qu'un environnement peut transformer des personnes ordinaires en auteurs de comportements qu'elles n'auraient jamais eus ailleurs. Une organisation qui veut réellement éradiquer les comportements toxiques ne peut pas s'arrêter à la sanction de l'individu. Elle doit accepter de regarder ce que sa propre culture a laissé prospérer.