Remettre les RH au cœur des fusions/acquisitions, la clé d'une intégration réussie
La gestion des salariés, des opportunités et des risques est la clé d’une intégration réussie. Alors qu'un nombre croissant d'entreprises se concentre sur les fusions et acquisitions afin d'étendre leurs activités, elles ont plus que jamais besoin d'un service RH qualifié pour jouer un rôle crucial.
C'est surtout avant que la transaction ne commence que le service RH doit prendre les mesures nécessaires. Après la transaction, il doit accompagner adéquatement le processus d'intégration.Mais, pour réussir une fusion ou une acquisition d'entreprise, un certain nombre d’initiatives doit être mis en place tout au long de l’opération.
En premier lieu, les cadres doivent suivre une orientation commune et savoir ce que l'organisation représente, et ne représente pas. Les normes et valeurs doivent être maintenues, ajustées ou, éventuellement, créées. La communication doit être claire. Le déroulement de la transaction doit être surveillé et célébré. Tous ces défis ont un socle commun : la culture et les personnes. Ces questions délicates, qui se présentent déjà à un stade précoce d'une fusion ou d'une reprise d'entreprise, doivent être prises en charge dès le début du processus.
Les collaborateurs sont de plus en plus au cœur des fusions, acquisitions, et exigent une attention particulière de la part des RH. C'est pourquoi, ce service doit être impliqué au tout début de la transaction. Cependant, peu de services RH disposent de solutions sur mesure pour cette problématique complexe. Ils ont besoin de la connaissance, des techniques et des outils permettant de faire du service RH un partenaire stratégique lors d'une opération sociétaire.
Pendant une telle transaction, d'innombrables questions viennent à l'esprit, quel que soit le poste occupé au sein de l'organisation :
- comment faire pour empêcher les collaborateurs les plus importants de quitter notre entreprise ?
- Un fossé entre les cultures ne se creusera-t-il pas ?
- Comment garder le personnel satisfait ?
- Comment expliquer le plus clairement possible ce qu'implique la transaction ?
- Qui deviendra mon chef, à qui devrai-je rendre compte ?
- Quel sera mon salaire, et pourrai-je garder la voiture dont je dispose actuellement ?
En prenant conscience de la valeur ajoutée du service RH, l'entreprise a tendance à devenir plus exigeante envers ce même service. Une récente enquête[1] a révélé que les entreprises demandaient déjà à leurs experts RH de leur fournir une assistance supplémentaire durant le processus d'intégration qui suit la fusion.
Or, elles attendent également de ces derniers davantage d'attention et de connaissances sur le plan commercial. Les entreprises européennes qui n'avaient pas le sentiment d'être préparées, ont surtout indiqué qu'elles cherchaient à obtenir des informations concernant les règles et pratiques relatives aux RH spécifiques à leur pays, mais aussi qu'elles cherchaient une formation RH plus centrée sur les fusions et les acquisitions d'entreprise.
Les People Issues ont pris aujourd’hui la première place dans chaque liste de priorités à adresser pendant une transaction. Il faut la préparer, car seule cette préparation peut faire aboutir la transaction sans que des erreurs irréparables soient commises ; d’où l’importance, pour les services RH, de disposer de solutions complètes pour mener à bien leurs missions dans toutes les phases d’une fusion ou d’une acquisition : de la stratégie au planning, en passant par les contrôles préalables et (la préparation à) l'intégration qui suit la fusion.
En effet, la gestion des changements et l'intégration de la culture d'entreprise nécessitent, parmi toutes les people issues, une attention accrue pendant les transactions de fusion et d’acquisition. La gestion des différences culturelles entre les organisations et l'intégration des collaborateurs (et de tout ce qu'ils jugent important) sont les plus lourds défis d’une entreprise lors d’une transaction. Ce sont des problèmes relatifs aux personnes. Si ces problèmes ne sont pas identifiés correctement et, surtout, dans les délais impartis, puis abordés, cela peut entraîner une perte de temps, de synergie et, même, dans certains cas, une diminution de valeur. Le service RH peut alors augmenter sa valeur ajoutée à chaque étape d’une fusion ou d’une acquisition.
Si les entreprises souhaitent conclure une transaction fructueuse, chacune d’entre elles doit donc absolument adresser les people issues clés. Il faut rapidement identifier la culture requise afin que l’objectif du changement soit pleinement réalisé. L’entreprise doit être claire sur son devenir pour éviter toute ambiguïté qui ralentirait le processus et, in fine, l’intégration de tous. Pour renforcer ou décourager certains comportements, il faut choisir les facteurs les influençant dont l'impact sur le changement de culture est le plus important. Le choix du langage et de la terminologie est primordial et stratégique à la réussite de l’intégration d’entreprises avec des cultures différentes. De plus, pendant le processus d'intégration, les performances réalisées doivent être largement valorisées, en mettant par exemple en valeur les étapes de six mois et d'un an.
Il faut également repérer les initiatives liées à l'intégration qui contribuent à augmenter la valeur de transaction et se donner les moyens nécessaires pour favoriser la création de valeur. Enfin, les chiffres se transmettent et se comprennent très facilement. Encore faut-il bien définir les données qui soient facilement assimilables et mesurables.
En mettant en œuvre ces différents étapes et outils, les services RH montreront toute leur valeur ajoutée dans le cadre d’une fusion ou d’une acquisition, en remettant les hommes au centre du processus et en créant des synergies entre les composantes d’une entreprise.
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[1] Enquête Mercer M&A Ready 2013