Quel DSI pour demain ?

Accélération des cycles de décision, émergence du machine learning et de l’IoT, prééminence de la donnée… Au cœur de cette déferlante d’innovations, la fonction IT est à la croisée des chemins. Le rôle du DSI est en pleine mutation.

Aujourd’hui, le DSI fait partie des dirigeants de l’entreprise. A la fois décisionnaire et source d’inspiration, il doit apporter à sa direction générale une vision sur les mutations technologiques en cours et initier de nouveaux projets générateurs de revenus et à même de créer de véritables différenciateurs concurrentiels. Outre la gestion de l'infrastructure et des applications, la politique informatique, la planification, l'embauche, on attend aussi du DSI qu'il contribue à la croissance des bénéfices et au développement de nouveaux business models. C'est l'ère du DSI hybride : à la fois pilote de l’innovation et dirigeant éclairé au service de la performance commerciale de l’organisation.

Un spectre de compétences plus étendu que jamais

La place stratégique dont il dispose désormais dans nombre d’entreprises est une formidable opportunité, mais doit être accompagnée des deux côtés du gué : pour les DSI d’une part, qui doivent prendre conscience de l’impact qu’ils peuvent avoir sur la stratégie de leur entreprise; pour les comités de direction d’autre part, qui doivent tirer parti de l’expertise technologique présente en leur sein. Ces derniers en ont d’ailleurs pleinement conscience : d’après l’étude Realizing 2030*, 61% des entreprises dans le monde estiment ne pas être capables d’évoluer efficacement à l’avenir du fait d’un manque de vision et de stratégie digitale.

La DSI comme centre de coûts a donc vécu : non seulement les équipes IT ont démontré leur capacité à concourir aux profits de l’entreprise (et ce phénomène est d’autant plus vrai que l’organisation est mature dans sa transformation digitale**), mais en outre, les projets qu’elles portent sont plus que jamais liés aux objectifs business de leurs employeurs : 63 % des DSI sont désormais concentrés sur des projets générateurs de revenus plutôt que sur des solutions génératrices d’économies*** !

La part des DSI qui reportent directement à leur PDG compte d’ailleurs parmi les principaux critères d’évaluation, selon Gartner, de la maturité digitale des grandes entreprises. Et les différences sont éloquentes : si, parmi les plus en avance de phase, près de 60 % des DSI disposent de ce lien direct avec leur PDG, ils ne sont que moitié moins parmi les entreprises les moins matures sur le plan de la transformation digitale. Des chiffres qui ne permettent évidemment pas de définir qui des deux tendances est à l’origine du phénomène, mais qui dessinent très clairement une dynamique vertueuse dans laquelle les DSI comptent parmi les principaux décisionnaires en matière de stratégie d’entreprise.

Cette place de pivot acquise par la fonction IT trouve une autre illustration dans le champ d’intervention de ces DSI d’un nouveau genre, experts technologiques, mais également véritables référents en matière d’innovation. Dans son étude annuelle sur les missions de la DSI, Gartner montre ainsi que l’un des marqueurs clé de maturité est la capacité du DSI à intervenir sur d’autres sujets que ceux de la définition de la stratégie digitale, comme par exemple les approvisionnements, la gestion des fournisseurs ou les enjeux de conformité. Parmi les entreprises les plus en pointe, 84 % des DSI exercent des responsabilités au-delà du seul spectre IT, contre 53 % parmi les moins performantes****.

Dans ce nouveau paysage, c’est à lui de définir les contours de son nouveau rôle. Puisque le voilà invité à la table du comité de direction, sa mission n’est pas uniquement d’intégrer des paramètres métier dans la gouvernance IT – on peut espérer que ce mouvement est déjà enclenché – mais bien d’infuser une « culture digitale & d’innovation » au sein des organes décisionnaires de l’entreprise. Cette brique centrale, au cœur des processus quotidiens comme de la gouvernance, c’est le DSI connecté, capable d’impulser la transformation des outils, des modes de travail et du business model, mais également de lui donner un caractère opérationnel, au service de la performance collective.

* Realizing 2030: the next era of human machine partnership, IFTF (Institute For The Future) & Dell technologies - 2017

** Etude sur la transformation IT, Dell EMC – 2017

*** The creative CIO, Harvey Nash/KPMG - 2016<:P>