"Connective Business" et orchestration pour un meilleur alignement métier/SI - Partie 2

Dans un contexte global de plus en plus complexe (marché, entreprise, humain,…) l'alignement métier/SI devient un art que peu d'organisations savent pratiquer. Nombreux sont les contextes actuels où les initiatives existent mais où les résultats sont décevants faute de véritable cadrage et de chef d'orchestre. A cause de l'exécutif ? des organisations ? des processus ? du système d'information ? Probablement un peu de tout à la fois. Parmi ces éléments, le facteur humain, probablement

Entre volonté et attentisme

La plupart des entreprises balancent entre volonté et attentisme. Pourquoi ? Tout  simplement parce qu’avoir la volonté implique des actes forts de management associés à la mise en œuvre de cet alignement. Il y a toujours autant de risques à faire  évoluer les choses que de maintenir le statu quo. Faire évoluer l’entreprise pour que les objectifs puissent être atteints implique généralement des évolutions d’organisation et donc une implication de tous les partenaires internes et externes, y compris les partenaires sociaux (représentants du personnel, syndicats, etc.). Bien souvent, les dirigeants rebutent à faire évoluer les organisations car ils doivent impliquer les représentants sociaux. Pourtant, cela s’avère nécessaire et cet attentisme induit finit à terme par coûter plus cher à l’entreprise. Les représentants sociaux sont conscients que l’entreprise doit évoluer, mais par manque de transparence ou par méfiance, les dirigeants redoutent leur intégration dans les réflexions. D’où un certain attentisme.  

Toutefois, l’attentisme « intelligent » peut permettre que la situation se clarifie et qu’un plan d’action plus détaillé se dessine permettant ainsi d’effacer ou d’atténuer certaines craintes. Le plan d’action ainsi élaboré en amont permettrait d’apporter des éléments plus concrets pour lancer ou pas l’initiative d’alignement.

Aligner, c’est faire évoluer également les processus de l’entreprise et donc les façons de travailler. Un des axes majeurs qu’il est important de faire est l’omniprésence du SI dans l’entreprise et qui doit supporter l’ensemble des processus. Le SI devrait être lié à la qualité de service délivré au client. Au final, la partie visible est la force du maillon le plus faible de la chaîne de la valeur de l’entreprise. On évoque généralement deux types de parcours : le parcours client mais également le parcours utilisateur.

Evaluation de la Maturité de l'Entreprise

Évaluer la maturité du département ou de l’entreprise ? C’est forcément nécessaire parce que c’est le seul moyen de définir un plan d’action progressif et réaliste.  Même si l’expérience nous donne quelques pistes d’amélioration rapide, les non-dits,  le manque d’implication de la base de l’entreprise les difficultés d’évolutions du SI, les représentants sociaux, l’organisation sont autant de fausses bonnes raisons à maintenir les choses en l’état.

Parmi les modèles mis en place en France ou dans des pays anglo-saxons, le modèle Connective Business fait partie de ceux qui permettent d’obtenir des améliorations significatives sur l’alignement métier/SI. Les améliorations constatées ont été significatives également parce qu’un certain cadencement avait été respecté permettant ainsi d’obtenir une bonne acceptabilité des solutions envisagées.

Partie intégrante de ce cadencement, l’évaluation de la maturité est alors apparue comme véritablement un point de passage obligé. Un exemple récent a démontré le bienfait de ne pas démarrer une mission car il y avait manifestement une difficulté d’organisation à traiter d’urgence. Les problèmes étaient flagrants et ont été identifiés lors de la réunion de lancement d’un nouveau projet. Il a donc fallu réaliser quelques entretiens et ateliers, dérouler les matrices d’évaluation de la maturité, préconiser des évolutions de l’organisation. Le client a bien compris l’importance de l’évaluation  de la maturité… mais un peu tardivement !

Certes les entreprises peuvent percevoir ces évaluations comme des pertes de temps,  mais souvent analyser les choses, selon les six axes principaux du modèle de maturité  de la Connective Business, permet d’identifier rapidement les zones à améliorer et  surtout de se poser les bonnes questions.

Ces six axes prennent en compte tous les aspects reliant la stratégie à sa déclinaison  opérationnelle permettant, au final, un meilleur alignement entre métier et IT.

axe 1 : la gestion des ressources humaines

Une des toutes premières questions à se poser pourrait être : « La gestion des  

ressources humaines est-elle tournée vers l’entrepreneuriat et l’innovation ou vers la gestion de compétences ? » Cette question est fondamentale car l’initiative individuelle va favoriser l’entrepreneuriat et l’innovation alors que la gestion des compétences va inciter à une meilleure rétention des collaborateurs au sein d’une même équipe fondée sur la reconnaissance individuelle et les compétences.

Un autre point important, les décisions clés RH : ces décisions sont-elles prises par le management direct ou alors en s’appuyant sur les retours de toutes les personnes avec qui le collaborateur concerné est en relation directe ? Prenons l’exemple de ce professeur et chef de service d’un CHU qui demande à ses collaborateurs d’apprécier leurs patrons respectifs et par voie de conséquence lui-même au final. C’est un acte de management fort ! Et c’est ce qui permet au management de s’améliorer. Bien entendu, certaines règles sont à respecter notamment celle de formuler des critiques constructives. 

axe 2 : la communication

Dans un projet d’alignement, la communication est importante mais elle existe sous plusieurs formes : en direction d’acteurs externes mais également vers les groupes d’acteurs. Dans notre cas, la communication entre l’IT et les métiers est particulièrement importante.  

Certains axes de la communication doivent être soutenus par des initiatives qui vont permettre d’améliorer les échanges facilitant ainsi la compréhension « des contraintes réciproques ». Trop souvent les métiers ne comprennent pas l’IT et l’inverse est vrai également.  

Mais pourquoi ? Ne peut-on pas expliquer les choses simplement ? Est-on obligé d’utiliser acronymes et termes barbares ? La communication, c’est avant tout de la pédagogie.  

Savoir simplifier, c’est démontrer notre niveau d’expertise et surtout pas le contraire. 

Mais la communication ne s’arrête pas là. Outre les canaux de communications standard, il est important de préparer les fondements de cette communication par la mise en place de termes partagés par tous les acteurs concernés. La communication peut  être formelle ou informelle. Ce qui se dit à la machine à café, peut revêtir une importance toute particulière. Tous les canaux sont utilisés dans l’entreprise. L’enjeu de la communication est de diffuser de l’information utile et régulière. Trop d’informations tue l’information et pas assez, est souvent synonyme de « bruits de couloirs ». Vous savez, cette vraie fausse information qui pollue les managers tant les efforts pour faire cesser ces bruits sont consommateurs de temps.

La communication existe à tous les niveaux de l’entreprise mais les outils dépendront de la cible, de la culture de l’entreprise, du métier, du pays, etc.

La communication, c’est également des canaux différents en fonction des métiers et des profils des collaborateurs.

axe 3 : les compétences et leurs valeurs

Les compétences doivent être en rapport avec les besoins. Pour valider l’adéquation de ces compétences, on peut mettre en place des métriques qui permettront de mesurer cette adéquation. Pour donner un exemple, voici pour la partie IT ce qui peut permettre de mesurer la mise en œuvre :

On peut décemment définir cinq niveaux différents :

• compétences uniquement techniques,

• compétences techniques avec sensibilisation aux coûts mais ceux-ci sont rarement mesurés,

• des revues sont réalisées pour décider en fonction du couple technique/coût de mise en œuvre,

• l’efficacité est mesurée,

• mesure de l’impact sur les opérations métiers, les ressources humaines et les partenaires.

De même, on va mesurer la valeur apportée par le métier. Si l’on devait se projeter,  la mesure de la valeur apportée doit aller jusqu’à la mise en place de liens entre les métriques métiers et celles de l’IT, la mise en place de « contrats de services » et la réalisation de benchmarking interne et externe.

La partie financière peut revêtir un caractère plus important si l’on intègre la capacité à calculer l’apport réalisé par chaque investissement IT. Bien entendu, on peut toujours être confronté à des investissements qui n’ont pas d’apport mais qui sont induits par des changements de régulations voire par des contraintes légales. La conformité est souvent synonyme de coûts mais dans un arbitrage c’est la conformité qui l’emporte.

axe 4 : les Partenariats internes

Les partenariats sont une des clés mais dépendent également de la volonté des personnes à travailler ensemble. Il est important de comprendre la relation entre le métier et l’IT. Pour cela, des questions sont à se poser comme :  

• Quelle est la perception du métier par l’IT ?

• Quelle est la perception de l’IT par le métier ?

Ces questions amènent à un fondement basé sur le « plaidoyer pour une compréhension des contraintes réciproques ». En effet, il est important que chacun comprenne ce que l’autre peut apporter mais également quelles sont les contraintes associées.  

Aligner métier et IT, notamment par les processus, nécessite un travail commun en particulier lors de la construction de la feuille de route. Elle permettra, à terme, d’obtenir un SI qui réponde aux exigences métiers et un métier qui dispose d’un véritable outil informatique différenciant et facilitateur permettant de piloter et d’atteindre les objectifs stratégiques.

Cette compréhension réciproque ne peut se faire que si les équipes sont disposées à travailler ensemble. Cette disposition sera grandement facilitée si un sponsor à haut niveau encourage voire porte l’initiative.

Le premier partenariat nécessaire doit se nouer entre métier, MOA et MOE. Cela pose également le problème de l’organisation. Quelle organisation choisir ? Bien mal  est celui qui prône une organisation universelle. Il n’en existe pas et nous verrons  quelques-unes des raisons qui peuvent pousser l’une ou l’autre des organisations  possibles.

axe 5 : le système d’information

Il est clair que le métier souhaiterait que le SI puisse évoluer aussi vite que leurs besoins. C’est une gageure, l’historique est parfois lourd et nécessite de réaliser des étapes intermédiaires pour intégrer de nouveaux besoins.

De manière générale, il est important d’identifier la perception de l’IT par les différents acteurs utilisateurs du SI. Donc,  la première étape consiste en l’évaluation de cette perception : celle-ci peut aller d’une perception d’un simple centre de coûts en un outil permettant de répondre rapidement à des évolutions du marché… tout dépend des besoins, bien entendu.

Un autre point est la relation avec des partenaires, voire des clients, qui doit être facilitée par la mise en place de plates-formes pour les intégrer et leur apporter des  capacités de suivi et de traitement accrus. On peut citer le cas d’une banque qui avait besoin de mettre une telle plate-forme pour apporter des avantages aux clients/partenaires mais également pour palier un manque de compétitivité. Lors de ce projet, le client est confronté à un prospect qui est prêt à signer avec la banque en question, à la condition qu’elle soit capable d’intégrer le prospect dans un délai de trois mois.  

Beau défi! Et qui a été relevé ! Ainsi la banque a pu signer le contrat définitif avec ce prospect. Une belle preuve d’apport concret du SI au métier. Si à l’époque il n’avait pas existé une véritable relation avec la direction générale et les métiers, jamais ce challenge n’aurait été atteint. Les inquiétudes existaient, mais tous les risques ont été dépassés un à un en utilisant une matrice de risques. Même si tout n’était pas parfait,  le client final était satisfait et le nouveau prospect est devenu un des principaux clients.

Ce succès n’a été possible que pour les raisons suivantes :

• Le partenariat entre métier, SI et direction générale. C’est avant tout,  

selon nous, une histoire d’hommes et de confiance !

• Une orientation « processus » qui a obligatoirement axé les travaux sur le  

métier et un alignement par les processus a été réalisé en le faisant de  

manière très pragmatique.

• La mise en place de normes et de standards, et cela a conduit même  

à aider des éditeurs de solutions à être en meilleure conformité avec  

certains standards utilisés.

• Un pilotage orienté « solution » plutôt que purement et simplement  

« coûts et délais », et dans ce cas la confiance mutuelle est obligatoire  

pour atteindre l’objectif.

Le dernier point important côté SI est l’attribution des budgets. Comment sont-ils priorisés ? Il est clair que le patrimoine informatique doit l’évaluer mais qu’il va aussi contraindre les évolutions. Cela peut aller jusqu’au décommissionnement d’applications à condition que certaines règles soient respectées.

Un des moyens qui peut être utilisé pour identifier les apports est la définition de ce que l’on peut appeler le « parcours utilisateur ». Le SI peut à lui seul induire des malaises au niveau des collaborateurs qui utilisent les applications. Ce parcours client permettra en outre d’identifier le niveau de qualité de service apporté par le SI.

axe 6 : la gouvernance et son organisation

La gouvernance nécessaire à l’alignement pose bien des questions et notamment :  

quelle organisation mettre en place afin de faciliter l’alignement métier/SI ?

Certaines expériences ont démontré qu’il est important que des décisions soient prises par consensus pour les challenger correctement et en faciliter la mise en œuvre. Bien entendu, il n’est pas question d’ingérence mais une recherche d’efficacité décisionnelle pour un meilleur service à l’entreprise et ses clients.