CIO Summit Paris, Juin 2021, pour instaurer un nouveau mindset

Dans un lieu de prestige, le Four Seasons George V, et en format full présentiel, une cinquantaine de CIO et CDO se sont réunis pour une journée de partage et d'échange sur les thèmes de l'innovation technologique, de la data, de la transformation digitale et culturelle.

A chaque culture son approche pour remettre l’humain au centre

A la question "Du tout présentiel au tout télétravail, puis au mode hybride (ou multimodal), quelle place pour les relations humaines et l’animation du collectif ?", trois cas d’usage ont été partagés.

Pour le 1er, des rituels inspirés du lean ont été mis en place, avec notamment un sondage de type "météo". D’une fréquence hebdomadaire à la granularité de l’équipe, il est ouvert chaque vendredi et dépouillé le lundi en réunion d’équipe ; les sujets identifiés font l’objet d’actions d’améliorations, avec une approche de petits pas. Un exercice similaire mais à l’échelle de la direction est effectué chaque trimestre, suivi d’un workshop.

Les effets positifs sont tels que le taux de participation à ces enquêtes (anonymes) atteint aujourd’hui les 70%, preuve d’une belle adoption par les équipes.

La 2nd approche est au contraire de remettre le dialogue en face-à-face (même via écran interposé) au cœur de la relation entre le manager et son équipe, tout simplement ! le leitmotiv est de "(…) donner de l’énergie, donner confiance, réapprendre à communiquer. Le rôle de manager est un rôle de terrain et de proximité avant tout". L’enjeu est que les équipes s’emparent des sujets, que le collaborateur soit un acteur de son activité au quotidien comme pour ce qui concerne les projets de transformation.

Dans une approche similaire, un autre DSI témoigne "la règle de fonctionnement du département a été co-construite avec les équipes et le collectif est garant de son application au quotidien".

Une 3e voie, venant du monde académique cette fois, a été partagée. Basée sur un fonctionnement organique, à l’échelle et distribué, elle est à 100% dématérialisée et s’appuie avant tout sur l’intelligence collective. Les problématiques ou sujets à adresser sont soumis à la communauté et traités lors de hackatons auxquels participent étudiants, enseignants et chercheurs. Ce fonctionnement a aujourd’hui fait ses preuves et s’applique aussi bien à des sujets d’expertise que pour des sujets du quotidien, tel que l’aménagement des espaces de travail.

Transformer en temps de crise

La transformation en profondeur est vue comme un processus long "que (…) nous conduisons avec un programme sur 5 ans" mais, pour certains, le contexte économique a rendu nécessaire une conduite du changement à marche forcée, avec une "conduite du changement vitale et difficile" à opérer en à peine 24 mois.

Dans les 2 cas, les programmes de transformation prévoient des formats collaboratifs et avec une fréquence soutenue, embarquant l’ensemble de l’entreprise.

La gestion des dimensions pro / perso

Après une période qui a vu les frontières s’estomper ou même disparaitre du fait du télétravail, a remis en évidence, s’il en était besoin, la nécessité de remettre l’humain au centre. Avec malheureusement des situations personnelles difficiles qu’il a fallu gérer. Le rôle des RH est revenu sur le devant de la scène que ce soit pour prendre le relais sur ces situations difficiles ou pour apporter une boite à outil aux managers et dirigeants (gestion du temps, gestion du stress), et aussi pour intervenir en support dans la conduite des changements.

Remettre les utilisateurs au centre

Sur ce sujet, le positionnement des DSI reste intimement lié à l’organisation et à la culture historique de l’entreprise. Pour certains "la DSI est proactive et est même à l’origine des use case". La construction de ces use case s’appuie sur l’expression d’hypothèses, qui sont ensuite éprouvées grâce à des recherches quantitatives (data) et aussi qualitatives, avec des key users identifiés par typologie de fonction.

Il a été question aussi de droit à l’erreur, d’une transformation à petits pas vers une culture du "fail fast, learn fast"…Même l’adoption de cet adage peut nécessiter du temps, les avis convergent : dans tous les cas le plus grand "fail" serait que l’utilisateur ne soit pas associé à la définition du produit !

Garder le cap dans la tempête

"On n’a pas eu les moyens de réaliser la roadmap prévue. Il a fallu re-prioriser, ce qui a généré des frustrations".

Des tableaux de bord à 360° (people, opérations, business, sécurité…) et mettant en œuvre une gestion de portefeuille lean, orientée création de valeur, sont maintenant partagés au niveau du Comex. La vue ainsi construite a permis de sensibiliser, de vulgariser les problématiques SI et a aussi déclenché des discussions avec les métiers.

A contrario, un autre DSI témoigne de freins qu’il lui a fallu contourner "Alors que les prises de décision du quotidien, même au niveau Comex, se faisaient habituellement en dynamique, le télétravail de ces derniers mois a nécessité de tout planifier, avec le risque de basculer dans une relation transactionnelle".

Quoiqu’il en soit, il est nécessaire que les dirigeants de chaque entité incarnent et partagent dans leurs départements, afin que les décisions opérationnelles soient prises par ceux qui opèrent.

Tous les dirigeants ont observé ces derniers mois une nécessité accrue de donner du sens  "Je passe un temps fou - mais pas vain ! - à communiquer" ; nécessité aussi de porter la vision afin d’incarner l’IT, de manager par l’exemple et en faisant ensemble.

Pour ceux qui sont en agilité à l’échelle, le PI planning est un moment fort qui permet à la fois une remise en perspective, une mobilisation vers un objectif commun et un renouvellement de l’engagement individuel et collectif. L’agilité est aujourd’hui vue par ceux qui la pratiquent comme un moyen et non une finalité.

Ce que je retiens, au global de cette journée d’échange et en particulier de cette session "Leadership et Culture", c’est que même si le DSI est un homme de terrain et de technologie (oui, oui, c’est à 98% un homme). Il est avant tout très pragmatique et, pour faire évoluer le mindset de ses équipes, il n'hésite pas à changer ses pratiques. Et il sait aussi créer des espaces pour donner et recevoir : de l’information, du temps, du feedback…

Les mots clés de cette session : empowerment, collectif, nécessité, accompagnement, pédagogie, renouveau, énergie.