Le moral des dirigeants ne suffira pas à rétablir la confiance

Il faut ouvrir de nouveaux horizons et contribuer à installer "un bien vivre ensemble" et "un bien être individuel", aujourd’hui indispensables à la performance collective.

Le 23 janvier dernier, l'Insee a indiqué que "l'indicateur de retournement", mesure du moral des entrepreneurs, censée anticiper l'évolution conjoncturelle, restait "dans la zone favorable", propice à une reprise… Cette nouvelle doit réjouir tous ceux qui pensent que la reprise reste le meilleur antidote à la réduction du chômage et le pré-requis du retour à la bonne santé socio-économique du pays.

Cette donnée doit pourtant être prise, comme toutes celles de ce genre, seulement pour ce qu’elle est : la « photographie à un instant T » de l’opinion des dirigeants. Car d’une part elle peut évoluer dans le temps, d’autre part elle risque de cacher d’autres « prises de vues » tout aussi signifiantes.

Un optimiste à tempérer

Parmi celles-ci, il en est deux récentes qui devraient tempérer l’optimisme des dirigeants et inciter l’ensemble des élites à la remise en cause de modèles qui ont du mal à retrouver leur efficacité macro-économique. 

La première de ces prises de vue est le nouvel ouvrage de François DUPUY, « La faillite de la pensée managériale » (Editions du Seuil) : disciple de Michel CROZIER, l’auteur poursuit  un travail engagé en 2012 dans « Lost in management ». Fondée sur un travail de terrain, cette analyse souligne les difficultés de l’entreprise et du management à apporter des réponses pertinentes aux attentes d’un « corps social » atteint de défiance. Selon l’auteur, la pensée managériale s’appauvrit, les cabinets de conseil et les business schools se révèlent impuissants à revisiter les idées reçues et à rénover des jargons déconnectés de la réalité. Il invite à rompre avec une « pensée paresseuse » et des « pratiques surannées ». Selon lui, « l’inculture générale et particulière », conduit à confondre « la structure » et « l’organisation » et à résister au changement, alors que l’intérêt de tous est de s’adapter au plus vite. Heureusement, « des prises de conscience s’effectuent ça et là », dans des entreprises où la confiance et le consensus sont au cœur du « travailler ensemble ».

La deuxième prise de vue est une étude réalisée par The Boson Project et BNP Paribas, auprès de 3.200 jeunes de la génération Z (celle d’après 1995). Les résultats, divulgués le 22 janvier dernier, corroborent d’ailleurs ceux d’enquêtes plus anciennes. Cette étude montre en substance qu'il y a  comme un malaise entre l’entreprise et les Z, qui sont pourtant aux portes de la vie professionnelle et vont devenir les collaborateurs et dirigeants de demain. Le regard que posent ces moins de 20 ans sur l’entreprise est sévère : un monde « dur, impitoyable, compliqué, ennuyeux, triste, hostile… », où règnent « le stress, l’indifférence et le dégout ». Leur regard est tout aussi exigeant à l'égard des dirigeants, dont les Z souhaitent qu’ils leur fassent « confiance », qu’ils soient à leur « écoute », qu’ils s’engagent plus résolument dans « l’éthique », plutôt que de faire preuve d’autorité, du haut de diplômes dont ces moins de 20 ans n’ont que faire ! Quelques bonnes nouvelles néanmoins : la plupart des Z sont prêts à voyager, une bonne partie envisage de faire 10 métiers dans leur vie et près de 50% aimeraient créer leur entreprise.

Des signaux faibles qui préfigurent sans doute la réalité de demain

Ces constats relèvent-ils d’un angélisme de sociologue mâtiné de naïveté juvénile ? C’est le jugement porté par nombre de dirigeants et professeurs de management, pour qui les tendances montantes ne concernent que ceux qui les observent. En effet, on peut  constater que l’intérêt formel, manifesté par certains d’entre eux à la présentation de démarches visant à faire évoluer les schémas de « conduites du changement fondées sur le modèle hiérarchique pyramidal », vers des approches « d’accompagnements de la transformation, basées sur des mises en mouvement horiZontales », se transforme rarement en passage à l’acte.

On peut s'interroger sur la cécité ambiante face à des signaux faibles qui préfigurent sans doute la réalité de demain. Comme si « l’intelligence collective, le travail collaboratif, le partage et l’appropriation des projets… » étaient des gros mots, synonymes de confusion des rôles et d’abandon de responsabilité. Comme si la performance collective reposait seulement sur la productivité individuelle. Comme si le récit de l’entreprise pouvait être exclusivement écrit par « d’en haut » vers « en bas »…

La culture des Z est fortement inspirée de l’environnement 2.0 que nous leur avons légué et qui annonce celui du 3.0 qui arrive à grand pas. On peut s’en désoler. On peut aussi considérer que les attentes et les pratiques de cette génération peuvent aider à bâtir ce « nouveau paradigme » dont tout le monde parle, mais que peu préparent.

Le circuit de l’accès à la connaissance explose et celui de l’information livrée par l’émetteur au récepteur fuit. Il est donc urgent de s’intéresser et d’expérimenter  des modes de management différents, articulés autour des nouveaux repères qui jalonnent les relations entre les citoyens : l’échange, linteractivité, le lien, le réseau…, le respect des personnes et de leur diversité. De telles approches, malgré la fragilité de leur fondement théorique, peuvent ouvrir de nouveaux horizons et contribuer à installer « un bien vivre ensemble » et « un bien être individuel », aujourd’hui indispensables à la performance collective.

La reprise ne repose pas seulement sur le moral des patrons et sur leur capacité à inverser des courbes. Elle nécessite le retour de la confiance.

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