Attention, piège abscons ! Ou comment éviter le syndrome du joueur qui "veut se refaire" à tout prix...

Le piège abscons est une situation irrationnelle dans laquelle on continue d’investir à perte, pensant que chaque nouvelle perte permettra de rattraper les précédentes. Courant chez les accros au jeu qui misent plus « pour se refaire », ce cas se rencontre en entreprise.

Cette situation peut également se rencontrer en entreprise lors d’un projet où, après plusieurs cycles infructueux de spécification-développement-recette, la solution demeure insatisfaisante. Au lieu d’oser repartir de zéro, il est fréquent de choisir d’entamer un nouveau cycle, avec l’argument classique « il ne manque plus qu’une petite partie pour atteindre une solution satisfaisante ».

Les solutions pour limiter l’engrenage
Cet engrenage et l’obstination dans l’erreur sont le résultat d’un biais cognitif : un schéma de pensée erroné qui apparaît dans un type de situation donnée, résultant d'une faille ou d'une faiblesse dans le traitement des informations disponibles. Ce biais cognitif trouve une réponse dans la méthode agile « Scrum ».
Emprunté au vocabulaire du monde du rugby, « scrum »  signifie « mêlée ». La mêlée constitue un moment privilégié de cohésion et d’échange entre les joueurs. L’idée maîtresse de ce principe repose sur le fait d’être toujours prêt à réorienter le projet au fil de son avancement. D’un point de vue managérial, ce procédé correspond à une approche dynamique et participative de la conduite du projet.

Afin de mettre en place cette méthode il convient d’appliquer le “time-boxing”, soit fixer un temps maximal pour chaque activité, et si le délai est dépassé, toute l’équipe convient de repartir de zéro plutôt que de s’enfermer dans une impasse.
On peut rencontrer d’autres comportements, qui eux aussi, peuvent paraître irrationnels. Ces derniers s’expliquent souvent par un biais cognitif, qui altère la perception du problème et donc la validité de la solution apportée. Ces comportements peuvent évidemment se retrouver au sein d’une équipe, ce qui conduit le chef de projet à être toujours vigilant, afin de détecter les biais qui sont de la mauvaise perception du projet dans sa globalité.
Les managers ou chefs de projets trouvent intuitivement des parades aux problématiques soulevées par ces biais cognitifs. Le cadrage est un élément essentiel afin d’éviter ces biais cognitifs. La façon de présenter une situation influe sur la façon dont elle est interprétée : est-il besoin de rappeler l’importance de cette phase d’un projet qui, parce qu’elle est très en amont, va conditionner toutes les phases ultérieures ? C’est en effet à ce moment-là que la structure du projet est élaborée : périmètre, enjeux, ... En cas de désaccord ultérieur il est important de savoir s’y référer afin de pouvoir “recadrer” le débat.
Autre élément essentiel : le biais culturel est lié au fait d’appartenir à un type de culture donné. Ainsi, il est fréquent que des problèmes de communication perturbent le projet, notamment lors des phases de conception, lorsque fonctionnels et techniciens doivent se parler. En effet ils n’ont pas la même culture, le même référentiel, le même vocabulaire (ou, pire, ils interprètent le même mot de deux façons totalement différentes). Le rôle du chef de projet, ou plus largement de l’AMOA (assistant à maitrise d’ouvrage), est de faire en sorte que les informations soient bien transmises et comprises dans les deux sens.
Autre danger, qui sort cette fois du cadre des projets : les biais peuvent également être utilisés volontairement, par exemple dans la construction d’argumentaires publicitaires, commerciaux, politiques, pour faire passer des messages, parfois fallacieux, allant même jusqu’au sophisme.

Alors soyez vigilants, que ce soit sur un projet ou en dehors, sachez reconnaître les biais cognitifs !