La conduite du changement : un art bien maîtrisé ou un effet de mode en déclin ?

La conduite du changement est-elle est en phase d’institutionnalisation au sein des entreprises ? Ou constitue-t-elle un effet de mode un peu cyclique, qui revient régulièrement pour s’estomper une fois le retour à la normale accompli ?

Si l’on se réfère à l’étude comparative Trexia – JDN 2012 sur les pratiques de conduite du changement, menée auprès de plus de 100 entreprises et administrations françaises répondantes, la réponse ne semble pas si évidente. Et les enseignements de l’étude sont frappants en la matière :

  • Le changement est-il bien managé ? De mieux en mieux ?

Le management du changement est reconnu comme un facteur clé de succès par les collaborateurs interrogés, pour la réussite des changements, avec un vrai succès d’estime dans près de 85% des cas. Pour autant, les attentes fortes qui existent semblent en décalage avec les moyens timides (moins de 10% d’un budget projet alloué à la conduite du changement) et les pratiques hétérogènes constatées sur cette thématique. Et si les ambitions affichées sont fortes, les marges de progression restent importantes et les moyens alloués au management « humain » des changements n’ont pas « décollé » depuis ces 20 dernières années.

  • Comment expliquer les difficultés à manager le changement ?

Les principales difficultés qui ressortent de l’étude se focalisent autour du déficit de préparation au changement et de l’adhésion difficile des équipes. Il est souligné un manque d’évaluation des besoins précis d’accompagnement du changement en amont des projets, une communication lacunaire et trop informelle : trop d’e-mails reçus, pas assez de proximité dans les pratiques de communication des managers. Et globalement, des attentes autour d’une individualisation de l’accompagnement du changement. Au cours de ce processus de changement, un acteur-clé doit professionnaliser ses méthodes et postures : le manager d’équipe. Il doit notamment faire face à un besoin de réponses immédiates aux questions d’une génération (Y ?) de collaborateurs résolument plus inscrite dans les changements permanents et donc plus exigeante quant aux moyens d'accompagnement du changement.

  • Quel avenir pour la conduite du changement ?

Si la conduite du changement n’est pas une fin en soi mais bien un ensemble de moyens mis en œuvre pour réussir les changements, on peut s’interroger sur son avenir. Là encore, l’horizon reste incertain et une petite moitié de répondants (seulement) prédisent un avenir favorable au management du changement. L’avenir passerait notamment par une meilleure intégration du management du changement dans les activités et aptitudes du manager. Outillé, formé, accompagné, mis en situation de porter le changement, il est le cœur des cycles de changement continus dans lesquels les organisations s’inscrivent. Un point reste cependant ouvert : qu’en est-il de la mesure du retour sur investissement du management du changement ? Le sujet semble notamment stratégique dans la justification des budgets associés.
Finalement, et si l’avenir de tout cela était ailleurs ? Interrogé sur le sujet lors de la conférence de restitution de l’étude le 18 octobre 2012, Bernard de Montmorillon, Directeur du Master de Gestion des Ressources Humaines à l’Université Paris-Dauphine, nous invite à regarder plutôt du côté de l’identification de « l’acteur stratégique du changement dans les entreprises », celui qui est le mieux à même de construire le changement le plus pertinent et le plus bénéfique pour l’entreprise à un instant donné. En résumé, il est nécessaire avant tout de construire le changement intelligemment pour espérer le conduire efficacement.

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