Développer le Lean en « Office »

Vous croyez que le Lean concerne uniquement l’industrie et les départements de production (le manufacturing). Détrompez-vous !

1. Les enjeux du Lean en Office.

Vous croyez que le Lean concerne uniquement l’industrie et les départements de production (le manufacturing). Détrompez-vous ! En effet :

a) L’efficacité opérationnelle de toute entreprise ne se limite pas à la partie «production». Livrer et produire rapidement des produits sera insuffisant, si les clients attendent les offres commerciales, les devis. De même si la facturation accumule les litiges, l’encaissement de l’argent venant des clients ne suivra pas.
b) Assurer de bonnes prestations, avec le minimum de ressources, dans des délais courts ne tient pas seulement au département production. Les départements études, achats, logistique, ressources humaines, informatique, sont des services de « support ». Seule une contribution adaptée de ces fournisseurs internes autorisera la meilleure des efficacités pour la « production ».
En conclusion, tous les acteurs des entreprises industrielles ou non sont concernés par le Lean "Office".

2. Le potentiel de progrès est énorme

Selon le théorème de Northcote Parkinson (1909-1993) : à partir d’une certaine taille, une organisation de type « Office » peut se donner assez de travail pour s’occuper elle-même !
Ou encore « Les bureaux finissent par se donner du travail les uns aux autres ». Parkinson à établi ses « lois » sur de très sérieuses études statistiques. Il a diffusé les conclusions de ses études dans des livres aux textes humoristiques.
Il faut bien se rendre à l’évidence que les ressorts du théorème de Parkinson sont lié à la nature humaine et qu’il n’y a aucune raison pour qu’ils ne jouent pas dans des organisations à buts commerciaux ou industriels. Dans ces contextes, si les effets sont moindres que ceux décrits par Parkinson dans les administrations, les négliger reviendrait à se couper d’une source importante de progrès.

En conclusion

La finalité d’une organisation « Office » pour satisfaire un besoin extérieur peut se diluer, au point de fonctionner en partie en autarcie. Un peu comme quand les formules d’une feuille de votre tableur sont reliées par des références circulaires. A ceci près que votre tableur vous informe automatiquement du problème et vous invite à le résoudre.
Avez-vous mis en place dans votre entreprise un système d’alerte ou de prévention contre les effets du théorème de Parkinson ?

3. Les sources de progrès peuvent se classer en en trois grandes familles

La clarification de la raison d’être et de la lettre de mission de chaque service ou département vis-à-vis de ses clients internes :
  • La communication entre les acteurs au sein d’un même service et entre les services,
  • L’organisation des flux d’information,
Voici une liste non exhaustive de ces sources de progrès dont l’objectif est de vous donner un premier panorama.
Pour chacune de ces sources de progrès la démarche Lean « Office » propose des leviers actions, des méthodes et des activités de progrès adaptés.
  • La clarification de la raison d’être et de la lettre de mission de chaque service ou département.
  • La connaissance des clients internes et de leurs besoins sans perdre de vue les besoins des clients externes.
  • Le respect du principe d’Auto-qualité.
  • L’organisation de la délégation.

La communication entre les acteurs au sein d’un même service et entre les services

  • Les gaspillages aux interfaces des services liés au cloisonnement des organisations,
  • La méconnaissance des circuits d’information entre les clients internes,
  • La communication au quotidien entre les acteurs et entre les services,
  • L’organisation des flux d’information,
  • La non convergence des systèmes d’information,
  • La rigidité des applications qui au fil du temps finissent ne suivent plus les évolutions organisationnelles,
  • L’absence de « propriétaire utilisateur » responsable des flux d’informations en dehors de la sphère informatique.

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