Quand leadership = nettoyage des toilettes

Les dirigeants donnent l'exemple par les tâches les plus rebutantes.

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Beth et Emir dans un salon de centres de santé et de dépistage organisé à Jakarta par Garuda and GE en début de mois.

Jusqu'où êtes-vous prêt à aller pour montrer à votre équipe ce qui est important ?

Est-ce que vous seriez prêt à nettoyer les toilettes ?

C'est ce que fait Emirsyah Satar. Emir est le président-directeur général de Garuda Airlines en Indonésie, devenue une entreprise publique en 2011 après des décennies de gestion par l’Etat. Il savait qu'il était essentiel que son équipe de direction et son conseil d'administration soient axés sur le client et travaillent en équipe et faire de cette compagnie aérienne en difficulté une entreprise rentable. Emir a investi dans des grandes aptitudes et une technologie de pointe telle que les moteurs à réaction de GE. Mais, il a également compris l'importance des actes symboliques de leadership.
Donc, plusieurs fois par an, Emir rassemble ses dirigeants pour nettoyer les avions de Garuda.
Ce procédé est une façon de se concentrer sur la propreté en tant que facteur de différenciation pour les clients. Mais, c’est devenu un exercice de leadership qui n'a connu aucune exception, Emir s’étant d’abord attribué à lui-même le nettoyage des toilettes des avions. La tradition se poursuit aujourd'hui.
Une des choses que j'aime dans mon métier, c'est que j’interagi avec des dirigeants incroyables comme Emir issus d'entreprises partenaires dans le monde entier. Ils montrent que ces petites actions très visibles ont un impact énorme.
Les nouveaux dirigeants sous-estiment souvent les exigences en communication liées à leur métier. Ce n'est pas quelque chose qui peut être délégué. D'autres peuvent aider à affiner le message et s'assurer qu'il correspond à la stratégie. Mais les dirigeants doivent être des penseurs et des communicants limpides. Il faut de la persévérance. J'ai découvert que dès que l’on répète quelque chose sans arrêt jusqu’à s’en rendre presque malade, nos équipes commencent à comprendre. Mais les grands dirigeants savent qu'ils doivent joindre les mots aux actions.

Prêcher ne suffit pas

Voici quelques-uns de mes exemples préférés :
  • Dave Novak de Yum Brands a la réputation de donner au personnel des poulets en caoutchouc et des prix comme gage de reconnaissance et de satisfaction lors de ses tournées mondiales dans les cuisines des restaurants.
  • Jeff Bezos, selon certaines sources, laisse une chaise vide qui tient le rôle du client lors de réunions se tenant dans sa salle de conférences.
  • Un de mes collègues a une fois menacé de se raser la tête si l'équipe atteignait, contre toute attente, ses cibles trimestrielles. Le collègue et l’équipe ont tous les deux tenu parole.
Enfin, il y a mon patron, Jeff Immelt. Il s’implique sérieusement pour trouver des moyens de fournir nos clients de manière plus rapide. Il le dit tout le temps. Pour faire passer le message, il a mis en place un système de rapports utilisables par les employés lorsque les choses ne vont pas assez vite et qu’il n’y a pas de raison valable pour cela. Ça atterri directement chez lui.
Des dirigeants comme Jeff et Emir le savent : le symbolisme est important. Les mots sont abondants. Les actions significatives sont rares.
Et vous ? Jusqu'où êtes-vous prêts à aller pour convaincre ?

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Traduction par Sylvie Ségui, JDN
Cette chronique traduite par le JDN a été publiée via le programme
Influencers de LinkedIn, où s'expriment près de 300 leaders d'opinion. Retrouvez la version originale en anglais ci.

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