DG : pilotez la simplification de votre organisation pour répondre à vos objectifs d’efficacité et de création de valeur

Face à des enjeux économiques majeurs, de nombreuses entreprises ont mené des politiques de croissance organique et/ou de croissance externe pour conquérir de nouvelles parts de marchés, rechercher des synergies, accéder à de nouvelles technologies, etc.

Cependant, rares sont les évolutions de ce type qui n’ont pas généré davantage de complexité, et finalement, réduit les potentielles synergies attendues.
Face à des enjeux économiques majeurs, de nombreuses entreprises ont mené des politiques de croissance organique et/ou de croissance externe pour conquérir de nouvelles parts de marchés, rechercher des synergies, accéder à de nouvelles technologies, etc. Cependant, rares sont les évolutions de ce type qui n’ont pas généré davantage de complexité, et finalement, réduit les potentielles synergies attendues.
Ces transformations successives ont, en effet, accru la complexité des structures et processus des entreprises : multiplication des structures juridiques et des flux opérationnels, superposition des «couches» managériales, inflation des flux d’informations, morcellement des processus opérationnels et administratifs, co-existence de systèmes d’information peu ou pas intégrés, ou encore lancement de projets stratégiques en silo sont autant de centres de coûts et de sources d’inefficacité.
Par ailleurs, petites comme grandes entreprises évoluent dans un contexte économique, fiscal et législatif lui-même de plus en plus tendu, où la pression sur les marges s’intensifie.
Dans cet environnement de faible croissance et d’intensification de la concurrence, les entreprises doivent réajuster leurs structures organisationnelles : l’enjeu de la simplification s’inscrit dès lors dans une tendance de fond, en témoigne la généralisation des fonctions Chief Simplification Officer, qui fleurissent au sein des grands groupes, notamment anglo-saxons. C’est au Directeur Général, doté d’une « vision à 360° » de l’entreprise, qu’il incombe de piloter cette démarche de simplification, mais il se retrouve aujourd’hui souvent démuni pour pouvoir identifier les leviers à activer au sein de son organisation.

Démarche de simplification : quelles sont les entreprises concernées ?

D'un point de vue sectoriel, le retail et les secteurs pharmaceutique/biotechnologies semblent à ce jour les plus concernés par ce défi, les entreprises du secteur industriel ayant généralement initié depuis plusieurs années des démarches de simplification. D’après une récente étude, 95 % des entreprises du secteur pharmaceutique/biotechnologies envisagent de simplifier leurs processus et leur organisation en 2014, suivies par 89 % des acteurs du retail et 85 % des entreprises de services. Le secteur public reste, à ce jour, en retrait, avec seulement 60 % des acteurs déclarant que la simplification est au cœur de leurs enjeux [1].

Pourquoi entamer une démarche de simplification de votre organisation ?

Les organisations - quelle que soit leur taille - recherchent des solutions rapides et efficaces. Simplifier s’impose alors comme un leitmotiv, que l’on retrouve dans nombre de rapports annuels, qui détaillent les efforts de simplification comme un vecteur d’amélioration de la marge et un moyen de travailler en meilleure intelligence. Ainsi, les entreprises tentent, en simplifiant leur modèle organisationnel, de recréer un environnement interne plus ouvert et propice aux initiatives entrepreneuriales pour recréer les conditions de l’innovation, et donc porter la croissance.
Mener des initiatives pour simplifier une organisation apporte de multiples avantages, à court et moyen termes. Pour être efficace et inscrite dans la durée, la démarche de simplification doit s’appliquer à toutes les entités, fonctions et/ou opérations de l’entreprise et ne pas se limiter aux seules fonctions de back office. Le top management y trouvera plusieurs bénéfices directs : garantir une meilleure gouvernance, améliorer le pilotage opérationnel, raccourcir les circuits de décision, responsabiliser les managers et assurer une meilleure coordination des projets de transformation.
Très rapidement, les premiers bénéfices se feront ressentir sur l’amélioration des niveaux de l’EBITDA et du BFR (premiers indicateurs de profitabilité aisément restituables); et à terme, c’est l’ensemble de la performance des processus et de l’organisation qui s’en trouvera amélioré.
Ainsi, l’enjeu de la démarche de simplification dépasse le cadre de la stricte rationalisation ou d’impératifs en matière de réduction de coûts.
Transverse à toutes les fonctions internes de l’organisation, la démarche de simplification doit alors faire partie intégrante de la culture d’entreprise afin que les collaborateurs puissent se la réapproprier. Avec, à la clé, de meilleures interactions au sein et hors des écosystèmes de l’organisation (clients finaux, fournisseurs, partenaires), procurant à l’entreprise de nouveaux leviers de compétitivité et de différenciation.

Comment piloter une démarche de simplification au sein de votre organisation ?

Au regard de la stratégie de l’entreprise, il est primordial de comprendre quels leviers actionner et à quel moment le faire.
L’approche classique se présente en deux temps : la première phase consiste à analyser l’ensemble des axes qu’il serait envisageable de simplifier ; la seconde se penche sur l’identification concrète de gisements de simplification et de leur impact sur la structure des coûts, le BFR, la performance des processus, etc. Ainsi, la simplification peut passer par plusieurs initiatives, parmi lesquelles :
  • Adapter le business model de l’entreprise aux changements macroéconomiques via la refonte et l’harmonisation des processus métier,
  • Revoir la cohérence des modèles organisationnels entre les différentes localisations géographiques et les Business Units de l’entreprise,
  • Encadrer les interactions entre le front et le back office en implémentant des processus et des procédures communs,
  • Mobiliser les bonnes compétences internes aux différents maillons de la chaîne de valeur,
  • S’assurer de la cohérence et de l’intégrité des systèmes et des flux informatiques,
  • Évaluer la cohérence des relations avec les tiers.
Prenons comme exemple concret un groupe spécialiste de la restauration rapide « à thèmes ».
 Comme pour beaucoup d’établissements du secteur, son taux de turn over est structurellement très élevé, avec 91% de son effectif se trouvant renouvelé chaque année. Ce constat pose deux problématiques majeures : comment simplifier le processus de recrutement et comment réduire la période de formation à l’entrée ? Dans le cadre de la mise en œuvre d’une démarche de simplification, de nombreuses actions ont été mises en place : créer un canal unique pour les candidatures, rendre le site Internet dédié au recrutement plus ergonomique, dématérialiser les documents administratifs, établir des critères d’évaluation standards, créer un circuit de validation plus court avec des décideurs moins nombreux et clairement identifiés, rationaliser et harmoniser les méthodes de formation à l’entrée, etc. Toutes ces actions de simplification ont un impact direct sur l’efficacité des processus RH, tout en maintenant le niveau d’exigence élevé envers les candidats.
Autre exemple, dans le secteur industriel, où il est généralement assez difficile de mettre en œuvre les actions de simplification relatives aux processus transverses Achats. En effet, les procédures Achats - lorsqu’elles existent - sont souvent peu respectées, les référentiels fournisseurs et les référentiels articles sont peu ou mal mis à jour, le processus de passation de commandes n’est pas toujours optimal (ce qui engendre des ruptures dans la chaine de production) et les flux physiques et financiers sont rarement synchronisés de « bout-en-bout » pour assurer un pilotage cohérent tout au long de la chaîne de valeur (opérationnels/demandeurs, acheteurs, approbateurs, réceptionnaires, financiers).
En pratique, simplifier ces processus Achats se traduit par la création d’outils simples et intégrés, auxquels tous les collaborateurs doivent être formés, permettant de gérer les achats de manière centralisée tout en maintenant la qualité, le respect des délais et de bonnes relations fournisseurs sur le long terme.
Aujourd’hui, le Directeur Général est généralement peu outillé et disponible pour identifier les gisements d’efficacité et de création de valeur que lui assurerait une démarche de simplification au sein de son organisation. L’appui d’une fonction interne et/ou d’un prestataire de services extérieur apparaît alors comme une réponse alternative adéquate pour le top management qui souhaite s’assurer de la bonne adéquation entre les enjeux et les opportunités liés à la simplification. Quel que soit le mode retenu pour mettre en œuvre ces démarches, celles-ci devront s’accompagner d’une bonne communication interne, d’une conduite du changement efficace et d’une réelle implication du management.

[1] Source Information Service : panel de 800 multinationales ayant recours à des prestations de conseil.

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Chronique rédigée par Sabine Bechelani - associée EY, Audrey Morand - directrice de mission au sein des équipes Conseil Performance Improvement et Guillaume Laskowski - directeur de mission au sein des équipes Conseil Performance Improvement 

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