Big Data en recrutement: quelques études de cas

Les techniques et outils du recrutement sont en constante évolution. Ces dernières années, on a pu observer par exemple, l'importance grandissante des réseaux sociaux pour le sourcing de candidats. Depuis on entend beaucoup parler d'un nouveau phénomène : les "Big Data" ou méga-données.

Les "Big data" sont des ensembles de données collectées par les entreprises pour une meilleure prise de décisions. Les entreprises de distribution et biens de consommation ont été les premières à collecter et à analyser les méga-données de leurs consommateurs afin de justifier les décisions de marketing prédictif.
En toute logique, les RH et les spécialistes du recrutement n'ont pas tardé à s'intéresser au phénomène et à ses enjeux dans le domaine RH. Les Big Data en recrutement sont aussi appelées : "Talent Analytics". En ressources humaines, on se base sur les données relatives aux employés.
Par exemple, ce qui caractérise les meilleurs éléments dits "talents", où ce qui fait qu'un employé aura de fortes de chances de quitter son poste. Google a été une des premières entreprises à mettre en place une équipe de statisticiens dédiés à la récolte et au traitement de ces données (sujet traité dans notre chronique : Management RH de Google : Top 10 des Pratiques Innovantes). Le but étant le suivant : grâce au Big Data la politique RH d'une entreprise n'est plus "réactive" mais elle devient "proactive". Les RH visent à prédire de manière encore plus poussée les besoins futurs en personnel, et à identifier les candidats les plus enclins à devenir leurs "talents" de demain.
Mais alors concrètement, quelles sont ces données qui mises en corrélation avec d'autres données, peuvent contribuer à un recrutement de meilleur qualité ? Quelques exemples :

Le cas de Gate Gourmet

 Gate Gourmet, une entreprise de restauration aérienne comptant environ 1 000 employés à l'aéroport de Chicago a pu déceler la raison pour laquelle son taux de fluctuation du personnel atteignait 50 %.
En effet en mettant en corrélation les données: démographiques, géographiques (trafic et transports en commun), les performances de l'employé, ses prestations compensatoires et son lieu d'habitation, l'entreprise a compris qu'il existait bien un lien entre les lettres de démission de ses employés et l'éloignement géographique mais également le peu de prestations compensatoires. Ainsi Gate Gourmet a pu adapter sa stratégie de recrutement et ses prestations compensatoires si bien que le taux de fluctuation du personnel a fortement diminué, atteignant 27 %.

Le cas d'un géant du secteur bancaire

Une grande entreprise offrant des services bancaires ne sélectionnait que les meilleurs éléments issus des grandes écoles pour ses postes de commerciaux. Il y a quelques années, un statisticien a effectué une série d'analyse sur la productivité, la performance et le chiffre d'affaires. Il s'est avéré que les meilleurs commerciaux avaient effectivement des points communs, mais le bulletin de notes et l'école en question n'avait pas d'importance particulière sur leur performance.
Voici le profil dressé des meilleurs éléments : un CV et une lettre de motivation sans fautes, un diplôme, une première expérience de la vente d'objets de haute valeur réussie (vente immobilière ou automobile !) et la capacité à pouvoir bien gérer leur temps ainsi qu'à effectuer beaucoup de tâches différentes.
Ce qui importait peu sur la performance était les critères suivants : l'école, les notes et la qualité de leurs références. En modifiant ses critères de sélection, cette entreprise a pu augmenter son chiffre d'affaires de 4 millions de dollars.

Le cas Xerox

Lorsque Xerox recrutait des candidats pour ses call-centers, le critère qui primait était l'expérience préalable en tant qu'agent de centre d'appel. L'entreprise pensait que le taux de départs serait moindre chez les candidats qui avaient déjà occupé ce type de poste. Cependant, suite à des analyses de données candidats il a été démontré que ceux qui étaient les plus enclins à rester en poste plus de 6 mois (temps nécessaire pour rentabiliser la formation) étaient les personnes qui disposaient d'une nature créative et qui n'avaient pas nécessairement d'expérience en tant qu'agent de centre d'appel. Ainsi un portrait de l'agent type de centre d'appel avait les particularités suivantes : vit près de son lieu de travail, dispose d'un moyen de transport fiable et est membre d'un ou plusieurs réseaux sociaux mais pas plus de quatre. Cet agent type n'est pas particulièrement curieux mais fait preuve de créativité. En se basant sur ce profil type, le taux de fluctuation du personnel des centres d'appels Xerox a chuté de 20 %.

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