Vous voulez changer ? Évitez ces cinq erreurs

Pour rester agile, compétitive et performante, une entreprise doit en permanence évoluer. Mais les stratégies de changement doivent respecter certaines règles. Sinon l'échec peut être retentissant.


1. Changer histoire d'être dans l'air du temps 

Le changement est tout sauf une mode à faire parce que les autres le font. Le changement est une nécessité propre à chaque structure ou ne l'est pas. Ne pas changer quand il le faut est périlleux et changer quand il ne le faut pas l'est également. Une nouvelle équipe qui arrive et voilà qu'elle décide de tout changer pour mettre son empreinte... N'est-ce pas le meilleur moyen de faire des changements traumatisants et parfois bien éphémères ? 

Dans le changement, il est nécessaire de laisser le temps au temps et nous le verrons dans la cinquième erreur à ne pas faire, pas question de changer des organisations non stabilisées. Ne surtout pas changer massivement en mode "laboratoire," autrement dit en expérimentant le changement pendant le changement. Par contre conduire des pilotes avant de déployer le changement à grande échelle est une approche sage. Par ailleurs, sans expérience solide du changement, nous ne savons pas changer correctement : 50 % des changements importants que j'ai vus se mettre en place ont été des échecs humains et financiers, et pas dans les plus petites structures...  

2. Changer sans finalement rien changer de structurel 

Faire des changements par ci par là n'est pas changer mais bricoler, tomber ou rester dans l'amateurisme. Il n'y a pas de changement sans stratégie bien établie. Et la stratégie est transverse à toute l'entreprise car un seul métier qui change peut changer toute l'entreprise, les métiers étant interdépendants entre eux.  

Bien des changements sont corrélés à des changements d'outils... Mais les outils ne font pas les stratégies, ils y contribuent, c'est tout. Combien de changements par les outils (CRM, ERP) se sont avérés de véritables fiascos tellement les autres dimensions fondamentales du changement ont été oubliées (stratégie, tactique, processus, organisations, humain...). Changer n'est pas gadgétiser le quotidien, mais le faciliter pour plus d'efficacité, pour plus de résultats, pour plus de confort.   

3. Changer en mode crise pour avoir trop tardé à décider 

A force d'hésiter ou de ne pas vouloir prendre le risque de changer au moment où il faut changer (plus de 60% des décideurs n'osent pas changer par crainte des conséquences sociales du changement...) et sous la pression interne ainsi qu'externe, voilà comment naissent les changements en mode crise. Tout est à faire pour hier. Le temps passé à ne pas décider doit être rattrapé sur le temps à réaliser le changement. Un peu comme un chef d'entreprise qui contraint sa ligne de fabrication parce qu'il n'a pas su recevoir les acomptes client pour acheter ses composants, matériaux à temps... Beaucoup plus que nous le croyons...

Cependant aucun changement n'est fait pour quelques jours, il doit impérativement s'inscrire sur la durée. Sinon ce n'est pas un changement mais de simples modifications, ajustements, adaptations... Promouvoir dans l'urgence un manager n'aide personne. Alors imaginons les effets négatifs d'un changement en mode accéléré pour ne pas dire contraint, sans préparation au changement de tous les acteurs du changement. Inutile d'insister dans ce cas, je n'ai jamais vu un seul changement en mode crise survivre au-delà d'une très courte période, avec immédiatement derrière le changement tel qu'il aurait dû s'opérer dès le départ, repris bien souvent après éviction des auteurs du changement en mode crise.

4. Changer par le haut en oubliant les opérationnels 

Certes le changement doit être décidé au plus haut niveau, mais l'erreur majeure est d'imaginer que le changement peut être pensé, décidé, organisé et mis en oeuvre uniquement par le haut, sans impliquer tous ceux qui en vivront les conséquences au quotidien. C'est un peu comme mettre en place une organisation, un outil,... sans avoir consulté les utilisateurs finaux. Et la plupart du temps, qui réclame le changement parce qu'il est directement confronté aux réalités du marché et des clients, si ce n'est le terrain lui-même.

Les opérationnels ne sont-ils pas les premières victimes du laxisme à faire les changements qui s'imposent naturellement ? Le changement est donc l'affaire de tous les acteurs des structures publiques ou privées, sans en oublier un seul d'entre eux. Ce n'est pas une affaire hiérarchique mais une affaire d'équipes réunies autour d'une stratégie qui donne du sens au changement. Changer ne doit pas être une découverte, un étonnement de fin de parcours, mais l'implication la plus en amont possible de tous. Et encore moins le domaine réservé de ceux qui ont le pouvoir de décider, de faire.

5. Changer sans avoir stabilisé son organisation avant

Changer une organisation commerciale et opérationnelle qui fuit de toutes parts, qui est une ruche à dysfonctionnements, qui n'a même pas eu le temps d'être optimisée tellement les changements se sont enchaînés sur des courtes périodes, est comme construire un immeuble sans fondations sur du sable de plage... La première des choses à faire est de mettre de l'ordre dans la maison. Pas de changement ni dans l'urgence, ni dans le désordre. Car le changement ne remet jamais en question les fondamentaux métiers, il les rend plus efficaces dans leur exercice et les adapte aux évolutions technologiques, économiques, légales.. 

Bien changer est le faire dans la sérénité, le consensus obtenu le plus en amont possible, avec l'avoir pensé stratégiquement et dans ses moindres contours. Aucun changement ne peut faire l'économie de cela, sauf à prendre le risque de le faire échouer, en perdant la confiance de tous les acteurs.

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