"Chasseur de têtes, nous évoluons vers le conseil en management des talents"

Entre la pénurie de talents, l'internationalisation des missions, les nouvelles techniques d'évaluation et le développement des sites communautaires, le métier de chasseur de têtes se transforme. L'éclairage de Gérald Bouhourd (Heidrick & Struggles), venu participer à un chat.

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Gérald Bouhourd, Heidrick & Struggles © JDN / Cécile Debise

Comment travaille le chasseur de têtes ? Qu'y changent l'internationalisation et la raréfaction des talents ? Que penser de l'évolution des cabinets vers le conseil en management des talents ? En charge de la practice Leadership Consulting du bureau parisien du cabinet Heidrick & Struggles International, Gérald Bouhourd est venu répondre aux questions des lecteurs du Journal du Net RH.

 

En quoi consiste le métier de chasseur de têtes exactement ?

Gérald Bouhourd. Chercher, identifier, qualifier et évaluer les dirigeants dont l'entreprise à besoin. Soit pour renouveler, soit dans le cadre d'un changement de stratégie. Et bien sûr, après évaluation, il y a transaction ou "deal" proprement dit.

 

Si quelqu'un vous intéresse, c'est sans doute parce qu'il est à un poste intéressant. Comment rendre attractif un autre poste ?

Si la question est de "vendre le poste à pourvoir", ce n'est pas forcément notre approche. Une survente entraînera tôt ou tard des déceptions.

 

Qui fait appel aux chasseurs de têtes? Plutôt les grosses entreprises ?

Initialement oui. Mais depuis quelque temps, à travers les fonds d'investissement ou private equity, beaucoup d'entreprises modestes à moyennes font appel à la chasse de tête. Aujourd'hui, dans notre cabinet, c'est assez équilibré entre grandes entreprises internationales et entreprises de taille plus modeste.

 

Quelles sont les techniques d'approche les plus farfelues (ou inventives) que vous ayez vues ?

Dans notre cas, plus que farfelues, nos approches sont systématiques : nous identifions les cibles possibles (entreprise, fonction dans l'entreprise, etc.) puis nous organisons un "mapping" ou cartographie des dirigeants potentiellement intéressants pour le poste à pourvoir.

En revanche, nos approches peuvent être parfois innovantes, mais jamais "border line". Par exemple, hors de question de se faire passer pour une société de marketing direct pour obtenir des noms à l'accueil d'une entreprise.

 

Dans les grandes entreprises bien gérées, plus de 80 % des dirigeants sont "produits" en interne

Pourquoi, alors que les talents sont une question stratégique pour l'entreprise, devrait-elle en externaliser le recrutement ?

Bonne question ! Il n'y a pas d'externalisation. Il y a une aide extérieure (nous par exemple) quand il y a vraiment besoin de trouver un talent en dehors. Mais dans les grandes entreprises "bien gérées", plus de 80 % des dirigeants sont "produits" en interne. Et c'est bien pour cette raison que notre cabinet a évolué de la chasse de tête au "conseil en management des talents".

 

Ce repositionnement ne prouve-t-il pas que le métier de chasseur de têtes atteint ses limites ?

C'est en tout cas notre analyse au sein de Heidrick & Struggles. Aujourd'hui l'activité '"talent management consulting" représente plus de 10 % de notre chiffre d'affaires. Nous pensons qu'elle représentera 40 % d'ici peu.

 

Quelle serait, pour vous, une mission classique de conseil en management des talents ?

Plutôt "quelle est", car c'est déjà une réalité. Nous travaillons beaucoup sur les sujets suivants :

1. Le développement sur du moyen terme du successeur du PDG. Ce n'est donc pas du recrutement, mais de l'identification et du développement de très hauts potentiels.

2. Autre exemple, beaucoup de nos clients nous demandent de benchmarker leur capacité à retenir leur "top talents".

3. Dernier exemple : nous travaillons actuellement avec une entreprise en cours de privatisation et l'aidons à définir ce qu'elle attend désormais de ses dirigeants et comment elle peut développer "une nouvelle classe de dirigeants".

 

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Gérald Bouhourd © JDN / Cécile Debise

Faites-vous du coaching ?

Nous y avons pensé - et nous avions même commencé, mais nous avons fait machine arrière. En effet nous avons réalisé que ce business était très individuel, et principalement acheté par les individus. Hors nos clients sont les entreprises. Si nous ne faisons pas de coaching au sens strict, nous accompagnons en revanche, et à la demande des entreprises, certains dirigeants ou très hauts potentiels dans leur prise de fonction.

Un concept qui se développe beaucoup actuellement est celui de la "feuille de route des 100 premiers jours". Notre positionnement n'est ni celui d'un coach, ni celui d'un consultant en stratégie, mais quelque part entre les deux ! Nous challengeons le dirigeant, jouons l'effet miroir et l'aidons à se développer dans le job. Mais ce n'est pas stricto sensu du coaching façon développement personnel.

 

On le dit partout : les talents se raréfient. Cela rend-il votre job plus difficile ?

Cela rend le métier de chasse de tête plus difficile, mais notre métier de "consultant en management des talents" d'autant plus stratégique !

Mais clairement, les viviers de talents (au sens dirigeants) aptes à évoluer dans des environnements très multiculturels se raréfient. Non pas qu'il y en ait moins qu'avant, mais la demande des entreprises s'amplifie. Très concrètement, le temps qu'il nous faut pour compléter une mission internationale tend à augmenter, faute de talents disponibles, ou tout simplement parce que les "meilleurs candidats" ont déjà plusieurs offres.

 

S'ils manquent de "matière première" pour travailler, les chasseurs de têtes vont-ils disparaître, se concentrer ?

Dans le cas de Heidrick & Struggles, ce constat nous a amené à travailler en tant que conseil comme expliqué avant.

 

Je ne crois pas aux "stratégies" pour se faire repérer

Est-ce que votre métier s'internationalise ?

Il y a eu et il y aura toujours des "players" locaux et internationaux. Le positionnement des grands cabinets comme Heidrick est clairement international et nous nous focalisons donc sur des profils internationaux que des cabinets plus locaux ne pourraient pas trouver. Par exemple : trouver un manager actuellement en poste au Moyen-Orient pour travailler en Amérique du Sud, au sein d'une entreprise française. Clairement, si nous étions franco-français, nous ne pourrions pas exécuter la mission.

 

Pourquoi les cabinets de chasse de têtes sont-ils tous américains ! Les français n'existent pas ? Se font racheter ?

Certains sont d'origine US et d'autres européenne. Qualifier Heidrick (par exemple) d'américain est plutôt faux : le chiffre d'affaires est bien réparti dans le monde et le management reflète cette diversité. Mais il est vrai que le cabinet était américain en 1953....

 

Quelle taille a votre cabinet? Comment se situe-t-il par rapport à ses concurrents ?

Il y a cinq gros cabinets internationaux dans l'executive search. Avec environ 2 000 salariés, Heidrick est le 1er ou le 2ème selon les classements.

Ces cinq cabinets se focalisent vraiment sur les entreprises internationales ou en recherche de "calibres" internationaux. Ensuite, il est évident qu'il existe une myriade de petites structures servant des clients plus locaux ou cherchant des profils plus "middle management". Notre cabinet est clairement sur le créneau des dirigeants.

 

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Gérald Bouhourd © JDN / Cécile Debise

Comment se faire repérer par un chasseur de tête ?

Au risque de surprendre, et contrairement à ce qu'on lit ici ou là, je ne crois pas aux "stratégies" pour se faire repérer. Il est évident qu'envoyer son CV mis à jour de temps en temps n'est pas inutile, mais in fine, c'est le chasseur qui identifie les candidats.

 

Que regardez-vous en premier dans un CV ?

Expérience, type d'entreprise, "cycle" (combien de temps dans quelle entreprise), notion de cohérence ou de progression. Mais au-delà de la qualification sur CV (ou autre), c'est l'entretien et l'évaluation qui sont les clés de notre métier pour vraiment qualifier un dirigeant.

Dans notre cas, l'évaluation d'un dirigeant couvre trois dimensions : les expériences "dures", les compétences managériales et les motivations. Nous pratiquons la technique dite du "competency-based interview", soit d'entretien focalisé sur des exemples de situations concrètes qui nous permet de comprendre comment et avec quel résultat un dirigeant a géré telle ou telle situation.

 

On dit habituellement que le cabinet de recrutement prend 20 à 25 % du salaire brut annuel de la personne qu'il a trouvée pour son client. C'est à peu près ça ?

Ici, on parle plutôt des cabinets de recrutement.

Les cabinets d'executive search comme le nôtre fonctionnent par honoraire. On ne travaille pas au succès, mais en fonction d'un travail de consultant. Bien sûr, cela n'est possible que parce que nos clients savent que nous "délivrons" (c'est-à-dire que nous trouvons le bon candidat qui performera et qui restera dans l'entreprise).

En début de mission, en fonction des critères de recherche (périmètre, difficulté, etc.), nous nous mettons d'accord avec le client sur une base d'honoraire. Comme des consultants en management.

 

Comment se situe la France par rapport aux autres pays ? A-t-elle moins recours à ces cabinets et pourquoi ?

C'est vrai que la France a peut-être moins le réflexe chasse de tête que la Grande-Bretagne ou les USA par exemple. De manière générale, on fait appel à un chasseur de tête pour avoir une approche systématique d'identification de dirigeants. Un modèle qui consisterait à recruter les personnes de son réseau n'aurait pas besoin d'un chasseur de tête...

 

On fait appel à un chasseur de tête pour avoir une approche systématique d'identification de dirigeants

Les sites communautaires facilitent-ils vos recherches ? (Facebook, Viadeo,...)

Parfois oui. En revanche, ils ne simplifient pas du tout notre travail de qualification et d'évaluation - qui reste notre coeur de métier et la qualité que nos clients achètent. Mais il est sûr que ces sites améliorent l'ergonomie de travail de nos équipes de recherche.

 

Le métier est-il réservé à des personnes expérimentées ? Pourquoi ? Combien d'années d'expérience faut-il ?

Il y a en gros deux voies possibles.

La première consiste à démarrer tôt et jeune dans l'executive search et de gravir les différents échelons. En général, on commence dans un rôle de recherche (identification et premier niveau de qualification de dirigeants) et on évolue vers un rôle entier de consultant (évaluation des candidats, gestion de la relation client, etc.)

Cette première voie n'est pas toujours possible dans tous les cabinets. Le nôtre a choisi de permettre cette évolution. Dans d'autres cabinets, on fera la distinction entre "recherche" et "consultants" ad vitam aeternam.

La deuxième voie est d'entrer directement en tant que consultant. C'est souvent le cas après une carrière de dirigeant dans un secteur donné ou de consultant. Chez Heidrick, nous trouvons des partners issus des deux voies à parts à peu près égales.

 

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Gérald Bouhourd © JDN / Cécile Debise

Existe-t-il des chasseurs de têtes spécialisés dans les profils atypiques ? Parcours originaux, autodidactes, ex-entrepreneurs...

Non - ce n'est pas forcément dans ce sens que le métier est opéré. Le point de départ est toujours un besoin client (une entreprise ou une organisation). Et ensuite, nous cherchons des profils idoines, qu'ils soient atypiques ou non.

 

La concurrence doit être particulièrement rude, certaines "têtes" que vous prospectez doivent être entreprises de tous les côtés ! Comment faire la différence ?

C'est une réalité. Il peut nous arriver de "challenger" nos clients et de leur montrer que le profil qu'ils recherchent n'existe pas ou trop peu.

Ensuite, il convient donc d'affiner ce profil (pour qu'il soit réaliste tout en restant ambitieux) et de savoir souligner au mieux les points d'attraction de l'entreprise. Il ne s'agit évidemment pas de survendre ou de mentir, mais on peut pousser une entreprise à aménager un poste pour le rendre plus attractif.

 

Utilisez vous des outils pour évaluer l'I.E. (intelligence émotionnelle) des candidats ?

Parmi les dimensions évaluées (voir plus haut), nous regardons les compétences de leader ainsi que les motivations et les valeurs personnelles. Si l'intelligence émotionnelle est importante pour une mission que nous menons, nous regardons ce critère. Une remarque importante : il n y a jamais d'évaluation absolue, mais une évaluation du degré de "match and fit" entre un dirigeant et une situation particulière.

 

Quoi qu'il arrive, il faudra toujours des spécialistes de l'executive search

Justement, comment analysez-vous la personnalité ? Est-ce plus important que les compétences ?

Ni plus, ni moins. Autant. Clairement, dans le cadre d'un très haut dirigeant (un PDG par exemple), les éléments de personnalité, de style (comment il ou elle va aborder un problème) sont primordiaux.

 

Peut-il y avoir un bon chasseur de tête qui ne fait pas du conseil en management des talents ?

Oui - et il y en aura toujours. Avec 80% (ou plus) des dirigeants qui sont "produits" en interne, on voit néanmoins clairement que les enjeux vont au-delà des recrutements externes. Mais quoi qu'il arrive, il faudra toujours des spécialistes de l'executive search.

Chasseur de têtes / Chiffre d'affaires