Comment gérer l'accompagnement du changement auprès des utilisateurs finaux ? Rien de tel, pour répondre à cette question, que d'interroger les chefs de projets - côté informatique ou fonctionnel - sur leur façon de procéder.
Et en la matière, les bonnes pratiques, les vraies, celles du terrain, sont multiples et d'une richesse infinie : trouver des alliés, leur confier la formation, savoir dire les choses, démontrer, rendre la solution indispensable et rester modeste.
1) Trouver des alliés (un seul peut suffire)
Parfois, la résistance au changement s'avère forte, voire insurmontable. Rien de tel, pour "infiltrer l'ennemi", que de convaincre certains membres de la population cible de collaborer. C'est la stratégie pour laquelle a opté Gaël Boisseau, responsable du Centre de Ressource Internet de HEC, lors d'un projet de mise en place d'espaces de travail collaboratif pour les projets de recherche menés par les professeurs.
"La difficulté était de décider un premier professeur, idéalement peu habitué à l'informatique, à prendre part à un projet pilote, prouvant par son caractère exemplaire l'intérêt de l'outil aux yeux de ses collègues", précise le responsable (lire l'article du 29/09/2005).
2) Demander à ces alliés de former les autres utilisateurs
Qu'on les appelle key users ou "sponsors", les personnes jouant le rôle d'ambassadeurs auprès des autres n'ont pas un rôle déterminant seulement lors des phases de conception et de spécification mais aussi lors des formations.
Chez Giraud International, à l'occasion d'une refonte des flux liés aux cotations de transport à l'échelle européenne, des résistances ont vu le jour. "Au début, on avait un taux d'utilisation faible. Même si les acteurs étaient d'accord, même s'il y a eu un effort de communication, même si le middle management nous accompagnait, y a eu des gens mécontents. La raison ? Ces processus les obligeaient à être plus sérieux", témoigne Pierre Alain Mouy, chef de projet technologie .Net.
L'adoption s'est cependant faite progressivement, des formations décentralisées ayant été assurées par des key users, ce qui a fortement contribué à faire accepter les changements induits par cette nouvelle organisation (lire l'article du 14/09/2005).
3) Savoir dire les choses telles qu'elles sont
Chez FP-International, PME industrielle spécialisée dans les solutions de calage pour colis, la direction commerciale et marketing s'est heurtée à une phase de rejet de la part des commerciaux lorsqu'il s'est agi de déployer un outil de SFA (automatisation des forces de vente).
En jeu, le partage de l'information clients. Lors des formations, en plus des explications permettant la prise en main des solutions, l'accent a été mis sur l'organisation : "l'information commerciale n'appartient pas aux commerciaux, c'est le capital de l'entreprise".
Tel a été message passé par le directeur commercial et marketing de la société, Pierre Vu, à ses équipes. Voilà qui a le mérite d'être clair (lire l'article du 05/10/2005)...
4) Démontrer, par la pratique, les bénéfices apportés
| Démontrer, in situ les avantages concrets que tout un chacun peut retirer de la solution |
Au-delà des grands discours, des schémas directeurs et autres cahiers des charges, rien ne vaut une démonstration in situ des avantages concrets que tout un chacun peut retirer de la solution une fois déployée.
Chez Renault, un projet de migration de la vidéo et de la téléphonie sur le réseau IP permet de proposer aux utilisateurs de véritables salles de réunion multimédia. Vidéo-projecteurs IP, tableaux interactifs, PC avec amplificateur audio et micro de table, caméras / webcam, tout y est.
"Certaines personnes nous ont dit que cela ne servait à rien de se voir lors d'une communication. Le travail de sensibilisation a consisté à leur montrer les bénéfices du dispositif. Par exemple, si vous êtes en communication pendant deux heures avec des Japonais, il est primordial de voir les expressions de leur visage pour savoir ce qu'ils pensent", explique Antoine Plantier, architecte multimédia au sein du constructeur (lire l'article du 18/04/2005).
5) Rendre la solution indispensable
Si l'on reprend l'exemple des projets d'automatisation des forces de vente (SFA), rien de tel pour accélérer l'adhésion des populations visées que de coupler la remontée d'information (rapports de visites, comptes-rendus hebdomadaires) au suivi des performances et des... primes.
"C'est l'ère de la collaboration mutuellement consentie, [...] les cavaliers seuls n'existent plus. Vous pouvez être exigeant sur le travail de vos commerciaux si la relation est donnant - donnant. Les forces de vente sont par exemple exigeantes sur le suivi de leurs performances et, par là même, de leur rémunération. C'est un élément de motivation dont il faut tenir compte", ajoute Françoise Blondeau (Oracle).
Même démarche chez Elior qui démarre un chantier SFA en octobre 2003. L'outil est à destination des commerciaux - responsables de la prospection - et des opérationnels en charge du suivi des clients après contractualisation.
"L'application est utilisée, elle sert de référence pour le suivi d'activité des commerciaux ou le reporting du pipe des affaires. Elle permet le partage, en temps réel, des données, évitant ainsi les habituels envois ad hoc de notes, points d'affaires ou tableaux de suivi", note Rémy Leblanc, directeur grands projets au sein de la DSI d'Elior (lire l'article du 03/03/2005).
6) Ne pas avoir les yeux plus gros que le ventre
Dans tout projet, pour éviter de provoquer overdoses et goulets d'étranglement auprès des utilisateurs, mieux vaut commencer soit par un pilote, soir par un projet que l'on est certain de pouvoir mener à son terme dans de bonnes conditions.
"Si c'était à refaire, je fignolerais d'abord un ou deux modules avant de passer à un autre"
(Marie-Pascale Hugodot) |
Le témoignage de Marie-Pascale Hugodot, responsable juridique chez Placoplatre, est à ce titre très riche d'enseignements. Lors de son choix de la solution Legal Suite, solution de gestion des contrats, elle a d'entrée de jeu décidé de déployer cinq modules. Résultat des courses : certaines lenteurs ont pu être constatées des deux côtés (côté métier et chez l'éditeur).
"Les utilisateurs veulent quelque chose qui marche tout de suite, comme dans tout déploiement d'un nouveau système informatique", constate la responsable juridique.
Et Marie-Pascale Hugodot de conclure : "avec le recul, je pense que j'ai fait une erreur en prenant cinq modules d'un coup, même si cela me donnait une bonne vue d'ensemble. Cela a représenté un travail énorme et si c'était à recommencer, je ferais autrement, en fignolant d'abord un ou deux modules avant de passer à un autre" (lire l'article du 13/10/2005).
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