Externaliser oui, mais avec méthode

Longtemps les entreprises ont cherché à intégrer au sein même de leur organisation toutes les activités nécessaires à leur production de produits et de services. La quête effrénée de la performance a cependant changé la donne.

Longtemps les entreprises ont cherché à intégrer au sein même de leur organisation toutes les activités nécessaires à leur production de produits et de services. La première raison était stratégique, pour assurer une maîtrise réelle de leur réalisation, dans le temps, quelle que soit l’évolution de l’environnement.

La deuxième tenait de la psychologie des dirigeants, qui croyaient disposer dans toutes les activités d’un savoir-faire unique et différentiant. Fierté des méthodes internes, nombrilisme haut placé, esprit maison irremplaçable, secrets bien gardés. Oui, le PIPM (Pas Inventé Par Moi) et son collègue tout aussi têtu le PFPM (Pas Fait Par Moi) avaient alors la parole dans nombre d’entreprises.

La quête effrénée de la performance, mettant pression sur les organisations et sur les hommes, a cependant changé la donne.
 
Tout commence dans le bureau méthodes de l'usine où la bonne industrialisation s'appuie sur des sous-traitants, plus flexibles et meilleur marché. La relation client-fournisseur fonctionne à plein et la chaîne des flux tendus permet de rationnaliser le processus global.

Les produits montrent la voie aux services. Immatériels, difficiles à rendre tangibles, esquivant la mesure, ils mettent bien du temps à céder. Productivité, industrialisation, démarche qualité tout s'applique à merveille, mais subsiste une différence de modèle. Dans le monde du service, la sous-traitance est affaire de moyens et non de résultats.

Les nouvelles technologies, de traitement ou de communication, accélèrent la mise en services de l'économie. Les entreprises s'adaptent. L'informatique joue un rôle déterminant, le plus souvent moteur.

Alliant une complexité croissante à de fortes exigences de service, elle se trouve être un véritable terrain d'expérimentation pour l'externalisation. Au partage de ressources systèmes en service bureau, s'ajoute bientôt la gestion de ressources puis la gestion de services. Apparaissent services managés, infogérance globale ou sélective, offshore, nearshore, onshore.

L'offre du marché se construit de manière empirique, avec moult tâtonnements, trébuchements et erreurs. L'infogérance est vécue comme une séparation. Les projets, confiés à des tiers, accostent trop souvent dans la douleur. Et cela peut devenir critique.

Est-il raisonnable de confier à un tiers tout ou partie de son IT sans en conserver le pilotage de bout en bout? La réponse, de bon sens, est aujourd'hui un NON sans équivoque. Et pourtant cela n'a pas été toujours le cas.

Longtemps les dirigeants ont externalisé leurs problèmes, cherchant par cet acte à les oublier. Malade de son informatique, le directeur général en donnait les clés sans trop se préoccuper de l'avis ou des états d'âme de ses informaticiens, trop techniques pour lui, réfugiés dans une tour d'ivoire. Ne subsistait alors en interne qu'une équipe minimale, pas forcément motivée par cette décision stratégique.

«Y a-t-il une vie après l'externalisation ? » titrait-on à l'époque. Le prestataire, global et puissant, apportait ses propres méthodes et une large expérience. Il prenait à son compte les actifs, les personnels et la co-gouvernance d'un SI qui l'impliquait mais ne le concernait pas réellement. La lune de miel passée, la vaisselle cassée s'accumulait. Et la désillusion était à la hauteur des espérances premières.

Les DSI ont allumé rapidement des contre-feux. Pour être plus performants et pour pouvoir se concentrer sur les métiers de l'entreprise, ils ont utilisé l'externalisation de manière sélective. Ils se sont ainsi débarrassés de ce qui les ennuyait ou les souciait.
Sans prise de recul. Sans mettre en place le pilotage nécessaire de la prestation. Sans pouvoir aider les prestataires qui, eux aussi, cherchaient désespérément à changer leur culture du service, de l'engagement de moyens à un engagement de résultats pluriannuel.

Dans le même temps, tous les domaines IT assimilent référentiels de bonnes pratiques ou méthodes du marché. Standards de facto et normes s'imposent, avec des niveaux de maturité désormais opposables à tous.

A chacun sa bannière ! Tandis que la production brandit ITIL, le développement arbore CMMI et la gouvernance COBIT. Leur mise en oeuvre structure le « faire » et...  pousse à « faire faire ». Des services maîtrisés appellent plus d'externalisation. Des projets bien définis et spécifiés aussi.

Cette vague d'acronymes barbares submerge l'informatique, qui progressivement se professionnalise. Toute l'informatique? Non, un îlot résiste.
L'externalisation. Une véritable pierre d'achoppement pour ces flots qui transforment le paysage IT. Le faire-faire modifie les repères. Change le paradigme. Mais nul n'est vraiment outillé.

Cela ne perturbe pas la stratégie des dirigeants qui considèrent de plus en plus l'externalisation comme un véritable outil de management de leur entreprise étendue. Nombreux sont ceux qui voudraient aller plus loin dans leur collaboration avec des organisations externes pour se concentrer sur leurs métiers et pour développer leur innovation. Néanmoins la gestion de la relation clients-prestataires, peu structurée, peu présente dans les grands référentiels, freine la dynamique.  

Bien des organisations clientes peinent à gérer efficacement leurs externalisations. Leur satisfaction reste en deçà de leur attente, alors que dans un même temps la part des services concernés augmente.  

Bien des prestataires souffrent de ne pas gérer efficacement leurs contrats. Ils vendent des promesses de service ou de productivité intenables. Ils subissent plus qu'ils ne maîtrisent le quotidien. Leurs compétences techniques et leur savoir-faire opérationnel ne suffisent pas. Ils dégradent leurs marges et la motivation de leurs équipes.

Pas étonnant que, dans ce contexte, clients et prestataires rêvent de disposer d'un guide pour mieux gérer leurs relations et minimiser problèmes et défaillances tout au long du cycle de vie d'une externalisation.

En 2003, le Cigref et Syntec informatique publient une charte « Infogérance et TMA ». Elle récapitule l'ensemble des recommandations applicables à toutes les prestations réalisées entre un client et un prestataire. Elle est suivie en 2005 d'un mémento de pilotage des contrats.

De l'autre côté de l'Atlantique, de 2001 à 2006, Carnegie Mellon University développe un référentiel sur l'eSourcing, externalisation dont l'informatique est l'objet ou l'outil essentiel. Les deux modèles développés, eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP) et eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCM-CL), sont complémentaires. Ils adressent les deux volets d'une relation d'externalisation.

Le déploiement d'eSCM est désormais lancé. Il pourrait être rapide. Carnegie Mellon n'en est pas à son coup d'essai. Rappelez-vous CMM !

Nous l'avons esquissé. Ils l'ont fait. Alors ne réinventons pas le cycle ...de vie d'une externalisation. N'hésitons plus. Utilisons les modèles eSCM pour nous professionnaliser encore davantage et apporter de la valeur à nos entreprises.

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