L'architecture SOA et les ERP : un changement plus culturel que technique

Les organisations, en silos, ne sont pas adéquates pour assurer de manière stable et durable la prestation attendue par le client. Le pilotage par les processus devient alors une réponse, en remettant le client au centre des préoccupations.

On sait fort bien que de nos jours, mais cela était aussi vrai dans le passé, toute action de changement est l’occasion de modifier la donne, d’offrir des opportunités à certains, mais aussi de susciter de l’inquiétude pour beaucoup.

Pour ma part, et à condition que le changement proposé offre un réel avantage pour l’entreprise et pour ses acteurs, mettre en œuvre une nouvelle organisation, une nouvelle manière de manager peuvent s’effectuer avec efficience à condition de respecter un certain nombre d’ingrédients.

Quels sont-ils pour mettre en place, avec les meilleurs atouts de succès,  un pilotage par les processus ?

Avant de répondre à cette question, il est tout d'abord utile de bien préciser ce que l'on entend par "pilotage par les processus".

1-    Le pilotage par les processus
Lorsqu'on observe le fonctionnement de beaucoup d'entreprises organisées par fonction et notamment lorsqu'elles atteignent une certaine taille, on constate que la chaîne des différentes activités qui concourent à assurer au client la prestation attendue n'est pas maîtrisée.

En effet, chacun, dans sa propre « sphère » de responsabilité s'efforce de bien faire sans pour autant se sentir coresponsable de la prestation servie au client.

Cela est d'autant plus vrai que bien souvent chaque contributeur, au-delà de sa propre activité, n'a pas connaissance et donc conscience de celles des autres contributeurs.

En bref, nos organisations, en silos, ne sont pas adéquates pour assurer de manière stable et durable la prestation attendue par le client.

Le pilotage par les processus devient alors une réponse. C'est  remettre le client au centre des préoccupations en confiant à quelqu'un (le Pilote de processus), une responsabilité transversale pour :
•    assurer, de manière permanente, la maîtrise des chaînes d'activités, donc des processus,
•    les améliorer, en coordonnant les différents contributeurs (améliorations, optimisations, reconstruction des processus),
•    en lien avec la stratégie de l'entreprise.

En bref, à une organisation par fonction, on ajoute, avec le Pilote de processus, une organisation matricielle.

2-    Quelques ingrédients pour réussir
Réussir un changement ne se décrète pas, et bien souvent l'alchimie permettant la réussite est assez mystérieuse.

Néanmoins je pense que la bonne utilisation de certains ingrédients donne de réelles chances de succès. Il en est proposé sept.

   2.1- Une direction générale engagée

Le pilotage par les processus nécessite l'engagement de la direction générale.

Il se traduit par la volonté de celle-ci de promouvoir ce type de démarche, cette nouvelle manière de manager l'entreprise, et d'initier et de soutenir les différentes actions concrètes qu'il commande.

Son engagement doit être permanent et se matérialiser notamment dans sa communication et par son soutien aux Pilotes de processus.

   2.2 - Une organisation adaptée
On peut citer les principales actions d'organisation à apporter :
•    nommer les Pilotes de processus,
•    définir une démarche et choisir un outil pour gérer les processus,
•    préciser la liste des processus,
•    situer la gestion du référentiel des processus,
•    faire identifier par domaine de processus les principaux contributeurs,
•    mettre en place les équipes en charge de conduire les actions d'amélioration, de reconstruction des processus,
•    préparer les différentes définitions de mission des personnes concernées par le pilotage par les processus.
•    ...

   2.3- Une Gouvernance ajustée
La gouvernance des processus doit s'intégrer dans la gouvernance générale de l'entreprise. Elle doit essentiellement préciser :
•    la responsabilité des Pilotes de processus,
•    le développement de la culture client et du travail collaboratif,
•    des modes de fonctionnement spécifiques, notamment comment interagissent les Pilotes de processus avec les responsables hiérarchiques.

   2.4- Une stratégie de mise en place
Comme toute conduite de changement, la mise en place du pilotage par les processus commande que l'entreprise définisse sa stratégie. A titre d'exemple, elle peut souhaiter commencer  à travailler sur quelques processus critiques avant d'étendre plus largement le champ d'action.

   2.5- Une préparation minutieuse de la mise en place
Classiquement préparer un changement, c'est répondre à des questions du type :
•    Qui va coordonner les différentes actions ?
•    Qui va assurer les actions de communication et de formation ?
•    Qui va assurer le pilotage de l'ensemble ?
•    ...

  2.6- Une conduite du changement adéquate et un suivi

C'est tout simplement mettre en place les différentes actions décidées, en s'assurant qu'elles sont conduites correctement, et en apportant les évolutions qui s'avèrent nécessaires.

  2.7- Un système de pérennisation pour conforter les acquis et assurer le développement

C'est bien lorsque la mise en place est effectuée que tout commence.

L'enjeu se situe dans les mois qui suivent cette mise en place, car il est avéré que c'est à ce moment que les acteurs peuvent s'essouffler, que les éventuels contradicteurs peuvent revenir sur le devant de la scène, surtout si les résultats tardent à se concrétiser.

Il convient donc de mettre en place un dispositif permettant :
•    d'animer et d'appuyer les Pilotes de processus,
•    d'assurer des actions de communication sur les résultats obtenus
•    d'élargir le champ du pilotage par les processus, si, stratégiquement, l'entreprise à démarrer sur un champ réduit.

En conclusion
Soyons conscients que le pilotage par les processus n'est pas un but en soit, mais un moyen pertinent aujourd'hui, pour permettre à beaucoup entreprises d'atteindre leurs objectifs de performance (service client - efficacité opérationnelle et économique -maîtrise des risques).

Mais ce changement, que de nombreuses entreprises opèrent et doivent ajuster à leur contexte, nécessite de travailler dans la durée si l'on veut en tirer tous les bénéfices.


Auteur : Michel Raquin (Piloter par les processus)

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