Pourquoi la monétisation des données doit être customer first

Pour mettre en place un programme de monétisation des données qui soit réellement évolutif et durable à long terme, la monétisation doit être customer first.

Pour réagir à cette tribune et échanger en direct avec les équipes de Dunnhumby sur la monétisation des données et l'approche customer first, venez les rencontrer sur le salon Tech for Retail les 28 et 29 novembre prochains à Paris.

Les marges de la grande distribution sont menacées. La plupart des sources du secteur estiment que la moitié des bénéfices nets ont disparu ces dernières années, et cela sans prendre en compte les événements des deux dernières années. Si de nombreux distributeurs ont connu une croissance impressionnante de leurs ventes pendant la pandémie, cela ne s'est pas nécessairement traduit par des bénéfices, les coûts d'exploitation du e-commerce et les adaptations en magasin liées à la pandémie ayant réduit ces gains.

Par conséquent, les distributeurs sont soumis à une pression croissante pour optimiser leurs opérations, s'assurer que chaque processus et chaque actif fournit le rendement maximal possible, et générer des flux de revenus constants.

La monétisation des données est une approche qui s'est imposée ces dernières années pour relever le défi de la rentabilité. Ce concept n'est pas nouveau, bien sûr. Avant même que la pandémie ne frappe, la grande majorité (85%) des distributeurs ont déclaré que la monétisation des données client était l'une des principales priorités de leur entreprise, en plus du partage des données collectées en magasin. Au cours des trois dernières années, nous avons constaté une augmentation de 50% du nombre de distributeurs ayant adopté cette stratégie. D'ici 2025, la valeur de la monétisation de la connaissance client devrait avoir doublée.

Cependant, il existe de nombreuses façons différentes d'aborder le sujet. Mais en réalité, une seule est vraiment viable. Quiconque envisage de vendre ses données dans le seul but de faire de l'argent rapidement découvrira que les gains à court terme ne suffisent pas à compenser l'impact négatif qu'une telle pratique peut avoir à la fois sur l'expérience du client et sur les relations avec les industriels.

Au contraire, pour mettre en place un programme de monétisation des données qui soit réellement évolutif et durable à long terme, la monétisation doit être customer first.

Des insights, et pas seulement des données

La première étape consiste à transformer les données en informations exploitables, et les rendre accessibles via un portail unique aux équipes du distributeur et des industriels. La data science est le facteur clé pour obtenir des informations descriptives et prescriptives qui peuvent répondre aux demandes des deux parties, à travers le prisme du client, d'une manière évolutive et efficace.

Définir customer first

De nombreux distributeurs parlent de la nécessité d'être axés sur le client. Mais sans une définition précise de ce que cela signifie réellement, même si les intentions sont bonnes, l'idée d'une approche customer first peut finir par n’être qu'un concept flou.

Aujourd'hui, avec la richesse des données auxquelles les entreprises ont accès, customer first peut s’imposer comme une approche stratégique et tactique de la croissance de l'entreprise, visant à améliorer chaque décision en utilisant la connaissance client. Exécutées de manière optimale, les pratiques customer first génèrent une croissance durable à long terme en augmentant la satisfaction du client. Cela s'applique à l'assortiment, au prix, aux promos, au CRM et retail media, mais également à la monétisation.

Un programme de monétisation customer first présente de multiples avantages pour le distributeur. Non seulement il lui permet de trouver de nouveaux revenus sous la forme d'investissements de la part des fournisseurs, mais également de développer son activité principale via un category management plus centré client, également plus collaboratif avec les industriels fournisseurs, qui profiteront également de la croissance des ventes des catégories.

La croissance des catégories via des plans et une prise de décision plus centrée client est de 2% à 5% selon notre expérience. Les distributeurs réalisent des économies en confiant l'analyse des catégories à ces mêmes partenaires, réduisant ainsi la quantité de ressources internes qui doivent y être affectées.

De nombreuses grandes marques achètent des données client non seulement pour améliorer leur compréhension des consommateurs, mais aussi afin de s'assurer que leur stratégie est cohérente et alignée avec celle du distributeur ainsi que pour participer à la prise de décision au service de cette stratégie. Ainsi, avant la monétisation customer first, il faut commencer par la collaboration customer first.

Un changement dans les méthodes de travail

Si cela peut sembler simple sur le papier, cela suppose un changement radical des mentalités, tant en interne que de la part des industriels.

Historiquement, les relations commerciales entre les distributeurs et les marques ont été presque entièrement transactionnelles, s'appuyant sur des négociations commerciales pour déterminer quels produits se retrouvent dans les rayons des magasins. Les décisions étaient prises principalement en fonction des ventes et des marges, et il peut être difficile de se défaire de cet héritage.

Il existe également d'autres complexités. De nombreux distributeurs n'ont toujours pas de stratégie client définie et communiquée, ce qui signifie qu'il n'y a pas vraiment de point de convergence pour ces activités. Naturellement, ce problème doit être résolu avant toute autre chose. Un programme de gestion du changement, conçu pour aider les distributeurs et leurs partenaires à s'engager dans un changement fondamental et à long terme de leur philosophie d'entreprise, est primordial et doit commencer au niveau du comité de direction afin d'être appliqué dans toute l'organisation.

Cette démarche doit s'appuyer sur des processus appropriés, étroitement alignés sur les activités du distributeur, et sur des personnes capables de faire avancer le changement et de représenter la voix du client dès les premières étapes.

Un changement pour le mieux

Un changement de ce type doit en fin de compte être pris en charge par le distributeur. Nous en avons notamment fait l’expérience avec un distributeur européen dont la gestion de ses catégories était axée sur le produit plutôt que sur le client. Ils n'étaient pas considérés comme les plus avancés sur ce point et étaient en perte de part de marché, leurs initiatives visant à améliorer les ventes ou les marges ne donnant pas les résultats escomptés.

Partant de cette situation, Dunnhumby a aidé ce distributeur à construire un processus de gestion de catégorie efficace soutenu par les outils et consultants Dunnhumby. Le distributeur et ses fournisseurs ont dès lors pu travailler ensemble pour mettre en place des plans catégoriels centrés client. Ils ont ensuite créé des supports media personnalisés pour les marques afin d'activer l’intelligence client. Les résultats ont été excellents, les fournisseurs souscrivant à plus de 50 catégories avec un taux de renouvellement d'année en année de 94 %. Ainsi, le distributeur a pu générer un revenu direct à hauteur de 0,1% de son chiffre d’affaires moyen en commercialisant ses données, tout en obtenant une hausse des ventes de 5% pour les catégories soutenues par les fournisseurs, et un taux de satisfaction de 90% des fournisseurs, le distributeur étant passé ainsi du statut de moins collaboratif à celui de plus collaboratif du marché.

Récemment, nous avons également travaillé avec un autre distributeur européen pour aider à adapter les stratégies de catégorie à grande échelle. Ils constataient que les informations partagées par les fournisseurs se contredisaient souvent, illustrant le biais de la concurrence, face à une approche centrée sur le client. dunnhumby créa une approche pionnière de stratégie syndiquée : 200 fournisseurs ont été engagés dans des projets analytiques pour travailler en collaboration sur les objectifs fixés par le distributeur. 50 catégories ont été examinées, et plus de 4.5 millions d’euros d’investissements directs supplémentaires ont été réalisés par les fournisseurs en 2 ans. Cette collaboration permis notamment d’obtenir une amélioration de +0,4pt du score de santé dans la catégorie boulangerie, le retrait de 18,5 million de grammes de sucre des aliments pour bébés et 4,5 million d’euros de croissance des ventes dans la catégorie des produits d’origine végétale.

En Europe encore, l'un de nos distributeurs partenaires a assuré le succès de sa stratégie customer first en faisant du client l'élément central de sa stratégie de collaboration avec ses partenaires industriels. Les marques furent invitées à planifier leurs activités en fonction des segments d'audience du distributeur, afin de s'assurer que tous se comprennent mutuellement et aient pour objectif commun de proposer des plans offrant de meilleurs résultats aux clients. 1 170 changements ont été recommandés par les industriels pour 45 catégories portant sur le prix, la promotion, la gamme et l'espace. Cela a permis de réaliser une valeur réelle de 19 millions d'euros sur 52 semaines – soit quatre fois le revenu direct de la monétisation elle-même et ayant plus de 95% des initiatives validées par le distributeur.

Ainsi, il est vital de voir les industriels comme de véritables partenaires et qu’ils prennent part à la discussion pour des raisons qui vont au-delà de l'économie brute réalisée grâce aux négociations commerciales. Les marques disposent de connaissances précieuses, à l'échelle du marché et du secteur, qui peuvent aider les distributeurs à affiner leur propre compréhension de chaque catégorie, non seulement en termes de ce que font leurs concurrents, mais aussi de la manière dont les distributeurs du monde entier relèvent différents défis.

Travailler de manière transparente et ouverte avec les marques, en externalisant l’analyse des catégories d’un point de vue du client et en utilisant leur expertise et des catégories, peut s'avérer extrêmement précieux pour tout distributeur.

Bien sûr, la collaboration customer first crée de la valeur pour les industriels ainsi que pour les distributeurs. L'accès à ces données clients extrêmement précieuses permet aux industriels d'acquérir des connaissances approfondies pour faciliter la planification stratégique et permet d’obtenir :

une manière de placer les clients au premier plan. En comprenant ce qu'ils recherchent, quand, pourquoi et à quel prix, les distributeurs et les industriels peuvent travailler ensemble pour mieux servir les clients. Parce que s’ils ne le font pas, quelqu’un d’autre le fera ;
un langage commun que les distributeurs et leurs fournisseurs peuvent utiliser pour parler des insights client et de la façon de s’en servir ;
une plus grande transparence et une plus grande confiance entre les distributeurs et les fournisseurs, parce qu'ils regardent les mêmes données et peuvent utiliser des indicateurs communs pour mieux réussir ;
une meilleure gestion des catégories. Les activations en magasin basées sur les insights client peuvent aider à s'assurer que les produits en rayon correspondent à ce que les clients veulent dans une catégorie donnée. Cela permet également de garantir que les produits sont bien positionnés, à la fois dans le magasin et dans le rayon, de sorte qu'ils facilitent la navigation en rayon des clients et l’ajout de produits à leur panier ;
une meilleure gestion des promotions, en utilisant les données pour les rendre plus pertinentes et moins cannibalisantes. Les distributeurs et les industriels peuvent collaborer ensemble pour s'assurer que les promotions sont pertinentes pour les clients en termes de produits choisis et de mécanique promotionnelle, ainsi que du moment, du canal choisi et de la manière dont ils sont promus au client. Et si nécessaire, les promotions inefficaces peuvent être abandonnées ;
une façon d’assurer la croissance des ventes. En ayant des catégories et des promotions efficaces et des clients bénéficiant d'une meilleure expérience, la croissance des ventes est beaucoup plus facilement atteignable, même sur un marché difficile.

Des chemins différents

Etre customer first n'est pas seulement un objectif philanthropique, qui consiste à faire ce qui est bon pour le client parce que c'est ce qui est attendu. Il s'agit d'une stratégie qui change la donne et qui, comme nous l'avons constaté à maintes reprises, procure un avantage concurrentiel important. Qu'il s'agisse de la monétisation des données client, de la monétisation des médias, de la gestion des catégories ou de tout autre chose, une stratégie customer first prépare les distributeurs au succès, quelle que soit la direction qu'ils prennent.

Alors que les comportements continuent de changer dans le sillage de la pandémie, et que les dynamiques changeantes de la grande distribution en ligne et en magasin compriment de plus en plus les profits, une meilleure collaboration entre les distributeurs et les marques, davantage centrée sur le client, est la seule voie sûre vers le succès.