Pricing : les 5 problèmes qui doivent être traités en période de crise
Le retour de la crise pose de façon aigüe la question de la rentabilité des opérations. L’optimisation de la politique de prix reste le moyen le plus efficace pour avancer rapidement. Comment s’y prendre pour changer sans tout bouleverser ? Comment rester simple tout en se posant les bonnes questions ?
Les données issues de nos interventions le
démontrent : l’impact moyen sur le résultat net issu d’une optimisation de
1% des volumes, des coûts et des prix, est respectivement de 3,8%, 8,5% et
12,7%. En d’autres termes, augmenter les prix de 1% est deux fois plus efficace
que diminuer les coûts et 4 fois plus efficace qu’augmenter les ventes.
Comment aborder cette problématique d’un point de vue opérationnel ?
La première des priorités reste de corriger les dysfonctionnements
existants.
Il existe 5 types de
dysfonctionnements classiques :
1.L’absence de règles suffisamment
précises et complètes en matière de remise de prix, induisant des processus de remise
trop long et mal maîtrisés. L’analyse révèle souvent une grande variété
de remises pratiquées pour un niveau d’affaire donné. Beaucoup
d’entreprises ont des workflows de validation des conditions commerciales peu performants.
En l’absence de processus clairs, le fait de renforcer l’autonomie des forces de
ventes aboutit souvent à des remises injustifiées. Le fonctionnement
dominant est encore trop « traditionnel » : la conviction
que « chaque client est unique » reste profondément ancrée chez les
commerciaux, beaucoup de prix se font encore « au jugé » en fonction des
achats, de l’histoire.
2. L’absence de pilotage de la défense de
la marge. Bien des
entreprises n’ont pas encore développé de vision réelle de l’historique des
affaires, seul moyen fiable d’évaluer la
probabilité de gain d’une offre. Certaines ont encore des difficultés à avoir
une vision de la marge nette réelle sur une affaire. Le pilotage des
prix se fait encore souvent sur la base des prix facturés et non encaissés. Les
conditions accordées après facture ne sont pas toujours évaluées et maîtrisées.
Trop rares sont encore les
entreprises qui gèrent réellement les prix sur la base de typologies et de
scoring clients. Les conditions sont souvent consenties par habitude et tout changement découragé par les
nombreuses difficultés techniques liées aux outils (suivi des offres fastidieux, extraction des données
chronophages…).
3. Une mauvaise coordination des
intervenants du pricing.
Trop peu d’entreprises ont mis en place un dispositif de contrôle
rigoureux et clair quant au rôle de chacun : définition des prix, suivi et
validation de conditions particulières, suivi et évaluation de la politique de
prix, coordination entre les intervenants. L’absence d’historique ou la difficulté de partage d’information entre les
marques ou les entités ne permettent pas d’optimiser les niveaux de remise et
ralentissent, voire faussent le
processus de décision. Il en résulte parfois le développement de « marché
gris ». Compte tenu de la volatilité du prix des matières premières, ce manque de réactivité peut aussi avoir des conséquences
importantes sur des marchés où la part de leur coût dans le produit fini est
importante.
4.Un mode de rémunération de la force de
vente antinomique avec le respect de la politique de prix. Il est difficile de motiver des vendeurs
à défendre la marge lorsqu’une part importante de leur rémunération est exclusivement
liée au volume vendu. La plupart des structures de rémunération ne tiennent pas
compte du niveau de remise dans le calcul du bonus des commerciaux. L’enjeu
devrait être de faire émerger les bonnes pratiques des meilleurs et de faire
progresser les commerciaux les moins performants en les formant, les coachant… Peu d’entreprises ont
réellement outillé la force de vente pour éviter les « états d’âme » inhérents
à tout arbitrage en termes de prix.
5.Une veille marché insuffisante ou
insuffisamment réactive. Très souvent les données sur le marché sont disponibles, en particulier
via le CRM, mais restent la plupart du temps inexploitées. Cela génère
des réactions parfois inappropriées, en particulier face à l’attaque d’un
concurrent. Il n’est pas rare de découvrir une concurrence interne, par exemple entre deux
agences sur une même affaire.
Que faire ?
L’expérience montre que ces 5
dysfonctionnements sont présents, de façon plus ou moins marquée, dans toutes
les entreprises qui n’ont pas travaillé dessus. Pour avancer rapidement et de
façon efficace, la première étape est de
prendre la mesure de l’importance de chacun d’entre eux. La remise à plat des processus, l’analyse
des pratiques en matière de remise de prix, l’évaluation de la performance des
outils sont autant d’éléments qui permettent d’évaluer les marges de manœuvre dont on
dispose. Un premier diagnostic permettra de choisir ses combats et de se
focaliser sur les problèmes des plus aigus.
L’expérience montre que la « loi de Pareto » s’applique en
matière de pilotage des prix comme ailleurs.
En clarifiant les principales règles
et processus (fourchettes de remise à accorder et niveaux d’arbitrage pour
préserver politique commerciale et réactivité…), en favorisant les
comportements vertueux et en se posant les bonnes questions (opportunité de
servir certains clients ou de leur proposer des modes de traitements ou offres alternatives…) on arrive sans trop de problème à
améliorer d’1,5 à 2 % la marge nette avec un ROI de 6 mois.