10 leçons de management apprises sur le terrain

Ci-après 10 leçons évidemment non exhaustives et en désordre que je retire de cette expérience.   

1 - Le manager n’est pas un chef. Mais un leader. 

Je crois profondément que les deux notions ne sont pas liées. Un leader peut évidemment être chef. Mais la réciproque ne s’applique pas systématiquement. Un chef peut être imposé. Un leader ne le sera jamais. Il n’obtiendra sa légitimité qu’au travers de ses équipes qui reconnaîtront en lui ce statut. Ce n’est pas anodin si le numéro 1 de la patrouille de France est appelé "leader". Son rôle est d'être le chef d'orchestre, de donner le tempo, et de permettre à l’équipe de rayonner dans son ensemble.    

2 - L’empathie est la qualité première.

On confond trop souvent empathie et compassion. La compassion consiste à être dans la sympathie vis-à-vis des problèmes de quelqu’un d’autre. L'empathie quant à elle consiste à se mettre à la place de l’autre. Et cela passe en premier lieu par une écoute active, pour comprendre ses réactions, ses ressentis, ses actions, et adapter son management en conséquence. Sans empathie, on est directif mais il est difficile de construire une relation pérenne. Et l’erreur serait de croire que le même management s’applique à tout le monde. Entre les profils juniors, seniors, ceux attendant beaucoup d’autonomie, d’autres beaucoup d’accompagnement, d’autres beaucoup de feedbacks, de considération etc... cela fait tant et tant d’attentes différentes qu’il est nécessaire de s’adapter à chacun. 

3 - Ne jamais recruter quelqu’un "par défaut".

Une activité en croissance impacte la taille des équipes. Et évidemment, la temporalité des projets est significativement différente de la temporalité des recrutements. Il faut aller vite. L’erreur est de se laisser dominer par le temps et de recruter sous le coup de la précipitation. Et ce n’est bon ni pour le projet ni pour la personne. 

Sur le projet, on pourra être assuré que "ce truc qui n’allait pas en entretien" deviendra un vrai problème à terme qu’il faudra régler.  

Et pour la personne recrutée, cela la place dès le départ dans un fort risque de situation d’échec. Bref, tout l’inverse de ce que l’on attend d’un manager.  

4 - Plusieurs visions du monde peuvent cohabiter (et être toutes vraies). 

Fraîchement diplômé, j’étais convaincu de pouvoir révolutionner l'entreprise dans laquelle je venais d’arriver. C’est cette motivation qui m’a permis d’avancer. Mais c’est véritablement en devenant manager d’autres personnes que j’ai compris, et accepté, que d’autres visions tout aussi valables que la mienne pouvaient exister. Accepter que d’autres personnes pouvaient ne pas réfléchir comme moi, ne pas travailler comme moi, mais que cela fonctionnait tout aussi bien a été une véritable leçon de vie à petite échelle. 

5 - Ne jamais se défausser sur vos équipes.  

Le manager est un rempart. Il doit être juste, dire lorsque les choses vont bien, mais aussi quand elles ne vont pas bien. Mais en aucun cas il ne doit faire porter la faute sur ses équipes. S’il y a eu des erreurs de commises, c’est qu’il n’a pas su anticiper l’erreur possible. Evidemment, lorsqu’un problème factuel est remonté, il doit en discuter directement avec la personne concernée. Mais au regard des autres groupes ou de la direction, il est ce capitaine de navire dans lequel les équipes doivent croire. Ne pas prendre toutes ses responsabilités générera une rupture dans la confiance pourtant si chère à gagner.  

6 - Faire des erreurs est source d’apprentissage. 

Il y a cette phrase que j’aime bien dire aux équipes : "on peut faire toutes les erreurs que l’on veut, mais on ne peut les faire qu’une fois". Si l’on ne commet pas d’erreurs, on n'apprend pas, c’est une règle de base. Tout l’enjeu étant que lorsqu’une erreur est commise, de comprendre avec le collaborateur comment cette situation a pu être provoquée. Mais surtout, de mettre en place les process pour faire en sorte que cette erreur ne se reproduise plus.  

7 - Recourir à "sa position hiérarchique" pour imposer une idée est un aveu d’échec.

Je suis intimement convaincu que d’avoir recours à son statut pour faire passer un message, une idée, ou un choix, est un échec. Quand on en vient à recourir au titre indiqué sur sa carte de visite, c’est que toutes les solutions de conviction, de communication ou d’explication n'ont pas été efficaces. On passe donc en force et par là même, on admet de sortir de l’argumentaire rationnel pour s'imposer par le statut et ouvrir la porte à un sentiment d’injustice. C’est parfois la solution nécessaire, mais c'est difficilement tenable sur le long terme car l’impact sur l’engagement quotidien des équipes sera immense. 

8 - Il ne suffit pas de dire les choses. Il faut s’assurer qu’elles aient été comprises. 

"J’ai envoyé un mail, c’était pourtant clair !"  

Le principe de base de la communication ne consiste pas à "dire" les choses. Mais bien à s’assurer qu’elles aient été comprises par le destinataire. Cela passe à la fois par de l’oral, de l’écrit, du "comique de répétition", de faire porter le message éventuellement par d’autres personnes en parallèle etc... Et de valider ensuite, individuellement, que les messages sont bien passés.  

C’est un peu comme en publicité finalement. Ce n’est pas l’efficacité d’un message unique qui va fonctionner, mais bien sa répétition sur des points de contacts différents pour s’assurer de sa bonne assimilation. 

9 - Ne pas laisser une personne s’enfoncer dans une situation d’échec. 

C’est malheureusement statistique. Dès lors que les équipes s’agrandissent, il y aura forcément des "loupés". Mauvais recrutements, management non adapté… une personne peut rapidement se retrouver en situation d’échec et commencer à broyer du noir. Tout l’enjeu sera dans ce cas d’identifier rapidement la situation pour tenter de la faire évoluer. Mais il s’agira aussi d’éviter que cette personne malheureuse ne vienne injecter des idées noires à ses collègues et les mette, involontairement, dans une posture négative eux aussi. 

10 - Finalement, le manager est un collaborateur comme les autres, et les feedbacks doivent se faire dans les deux sens. 

Partant du principe que l’on n’a jamais fait le tour du management, le plus important sera de faire comprendre aux équipes que vous attendez évidemment leur feedback sur vous, sur votre travail, sur votre attitude. C’est en ne cherchant pas à "avoir toujours raison", à "tout justifier" mais surtout en reconnaissant ses propres erreurs qu'on ouvre la porte à une parole libérée, franche, et constructive dans les deux sens. Il est essentiel d’arriver à faire comprendre qu’une remarque négative sur un travail n’est pas une attaque ad hominem mais bien un retour constructif pour améliorer la collaboration.