L'assertivité, nouvelle façon d'avoir raison — ou de le croire ?

Vous en avez marre de ne plus pouvoir distinguer une personne assertive d'une personne péremptoire autour de vous ? C'est bien normal.

Il y a des mots qui entrent dans l’entreprise avec la discrétion d’un concept utile et qui finissent par devenir des mots-valises. L'assertivité est de ceux-là.

Dans les formations au management, les entretiens professionnels, les séminaires de leadership et, bien sûr, les publications LinkedIn, il est devenu presque obligatoire d’encourager les collaborateurs à "développer leur assertivité". Il faut apprendre à poser ses limites, à dire non, à exprimer son désaccord, à prendre sa place, à défendre son point de vue. Tout cela paraît plutôt sain. Après tout, une organisation composée de personnes qui n’osent jamais contredire leur hiérarchie ou exprimer une difficulté n’est pas exactement un modèle d’intelligence collective.

Mais il y a pourtant un détail qui me gêne.

À force de valoriser la capacité à s’affirmer, ne sommes-nous pas parfois en train de valoriser, plus ou moins consciemment, la manière dont une personne défend une idée plutôt que la solidité de cette idée ? A partir de quel moment l’assertivité cesse-t-elle d’être une qualité relationnelle pour devenir une simple manière socialement acceptable d’être péremptoire ?

Il est beau... Il parle haut...

Au départ, l’assertivité ne voulait pourtant pas dire "avoir confiance en soi"

Commençons par le commencement, car le mot est lui-même assez trompeur.

L’adjectif français "assertif" est ancien. Le Centre national de ressources textuelles et lexicales le rattache au radical d’"assertion", issu du latin asserere, qui signifie notamment "revendiquer", puis "prétendre, affirmer". Le terme apparaît en français dès le XVIe siècle, mais dans un sens essentiellement logique et linguistique : un jugement assertif est un jugement qui énonce un fait ; une phrase assertive est une phrase qui affirme quelque chose. [1]

Le sens psychologique que nous lui donnons aujourd’hui, cependant, vient largement de l’anglais assertiveness. Au milieu du XXe siècle, le psychologue états-unien Andrew Salter a contribué à formaliser la notion dans le champ de la psychologie comportementale. Joseph Wolpe l'a ensuite développée dans le cadre des thérapies comportementales, notamment autour du traitement de l’anxiété et de la capacité à faire face à des situations interpersonnelles auparavant évitées. [2]

Retenons simplement que l’assertivité n’est pas née dans un séminaire de leadership. D'ailleurs, son champ initial était plutôt de permettre à quelqu’un qui n’ose pas s’exprimer, qui se laisse envahir ou qui redoute excessivement le conflit de prendre sa place dans une interaction sans être paralysé par l’anxiété.

La définition contemporaine de l’American Psychological Association reste en outre assez éclairante : l’assertivité correspond à un style de communication dans lequel une personne exprime directement ses sentiments et ses besoins tout en maintenant le respect d’autrui. Elle distingue explicitement l’assertivité de l’agressivité. [3]

C’est sans doute important, car l’assertivité ne doit pas signifier que je dis ce que je pense avec suffisamment d’assurance pour que les autres finissent par s’incliner. Elle devrait plutôt signifier que je suis capable d’exprimer clairement ce que je pense, ce dont j’ai besoin ou ce que je refuse, sans nier pour autant que l’autre puisse penser autrement. La nuance peut paraître minime, n'est-ce pas...

Le problème commence lorsque l’on confond assurance et justesse

Prenons une scène très banale au cours de mes quelques trente années de carrière. Disons qu'une réunion de direction porte sur le lancement d’un nouveau produit. Un collaborateur affirme, d’une voix parfaitement posée : "Nous savons que nos clients attendent cette fonctionnalité. Il faut donc la lancer au prochain trimestre."

Il ne tremble pas. Il regarde ses interlocuteurs. Il ne s’excuse pas. Il ne commence pas ses phrases par "je ne suis peut-être pas le mieux placé pour le dire, mais…" Il est manifestement à l’aise. Tout le monde dira probablement qu’il est assertif.

Mais une question demeure : comment savons-nous que ses clients attendent cette fonctionnalité ? On pourrait tout aussi bien demander comment nous savons que les "Français veulent savoir" ?

Si sa réponse est : "C’est ce qui ressort de mes échanges avec eux", nous avons une hypothèse. S’il dispose d’une étude sur plusieurs centaines de clients, nous avons un élément de preuve. S’il n’a rien d’autre que trois conversations avec des interlocuteurs enthousiastes, il ne reste plus que de l’assurance.

C’est là que le sujet devient intéressant, car dans beaucoup d’organisations, la personne qui hésite, nuance, distingue les faits des hypothèses et dit "je n’ai pas suffisamment d’éléments pour conclure" risque d’être perçue comme moins convaincante que celle qui affirme tranquillement : "Il faut faire ceci ou cela".

Malheureusement, nous avons tendance à prendre cela pour une preuve de compétence, ce qui est une erreur particulièrement séduisante, parce que la confiance est immédiatement observable, alors que la qualité du raisonnement demande davantage de travail. Or, la confiance en soi s'apprend dans des écoles, figurez-vous.

La recherche de Justin Kruger et David Dunning, publiée en 1999, a précisément étudié cette difficulté de calibration entre compétence réelle et perception de sa propre compétence. Leur résultat le plus célèbre montre notamment que les participants les moins performants dans certaines tâches pouvaient surestimer fortement leur propre niveau. [4]

Il ne faudrait évidemment pas transformer cette étude en caricature — "les incompétents sont toujours sûrs d’eux" — ce qu’elle ne dit pas. Mais elle rappelle une chose essentielle qui est que la confiance que nous avons dans un jugement n’est pas une mesure fiable de la qualité de ce jugement. Et c’est probablement l’un des angles morts du discours contemporain sur l’assertivité.

Le collaborateur assertif est-il celui qui parle, ou celui qui sait réviser son opinion ?

Imaginons une autre réunion, où cette fois, une responsable financière présente ses prévisions. Un directeur commercial conteste immédiatement ses chiffres. Il parle fort, maîtrise parfaitement son vocabulaire, cite deux ou trois expériences passées et conclut : "Franchement, je connais le terrain : ces projections sont trop pessimistes !"

La responsable financière répond posément que "C’est possible. Mais les chiffres dont on dispose ne permettent pas de conclure dans ce sens. Si tu as d’autres données, je suis prête à les regarder."

Qui est le plus assertif ? Le directeur commercial, probablement.

Reste qu'à mes yeux, la responsable financière adopte une meilleure posture intellectuelle. Plus convaincante sans doute. Non pas parce qu’elle serait plus humble ou plus sympathique, mais parce qu’elle sépare son ego de la proposition qu’elle défend. Elle s'en tient manifestement à ce que ses données permettent de soutenir objectivement. Si une information les contredit, elle est prête à modifier son analyse.

C’est une qualité managériale beaucoup plus rare que l’assurance, probablement en raison d'un recrutement qui ne jure que par les Grandes Ecoles. La capacité à être fermement attaché à une méthode de raisonnement tout en restant détaché de sa propre conclusion est à mes yeux une grande valeur.

Il existe une différence fondamentale entre dire "je sais" et dire "voici pourquoi je pense cela". La première formule ferme souvent la discussion, tandis que la seconde l'ouvre immanquablement.

Parfois, l’assertivité peut même devenir une arme hiérarchique

C’est ici que la question devient plus délicate pour le management. Un de vos collaborateurs, peu sûr de lui, peut effectivement avoir besoin d’apprendre à dire non. Il peut avoir besoin de défendre son périmètre, de signaler une surcharge, de contester une décision ou de demander des moyens.

Mais que se passe-t-il lorsque le même vocabulaire est utilisé pour former des personnes qui n’ont aucun problème à prendre la parole ?.. On risque alors de fabriquer non pas de l’assertivité, mais de légitimer de la domination douce.

J’ai en tête une situation très ordinaire : un manager expose une décision en réunion. Une collaboratrice pose une objection argumentée. Le manager lui répond : "Je comprends ton point de vue, mais il faut parfois savoir être assertif et prendre une décision.". Fichtre, la formule est redoutable !

Car elle permet de retourner contre l’interlocutrice une qualité censée précisément favoriser le débat.

"Assertif" désigne alors implicitement celui qui décide. Et le manque d’assertivité désigne celui qui conteste la décision. À ce moment-là, le mot a changé de fonction. Il n'est plus un outil de communication ; il devient un critère de conformité comportementale. Et c’est probablement là que les managers devraient se montrer particulièrement prudents.

Une entreprise n’a pas besoin que tout le monde soit sûr de soi. Elle a besoin que suffisamment de personnes soient capables de signaler qu’une décision leur paraît mauvaise, insuffisamment documentée ou dangereuse. Convenons que ce n’est pas exactement la même chose.

La vraie qualité n’est peut-être pas l’assertivité, mais la calibration

Il suffit pourtant de déplacer légèrement le curseur sémantique pour que le contraire de l’assertivité ne soit pas nécessairement la timidité. De même que le contraire du manque de confiance n’est pas nécessairement l’assertivité.

Ce que nous recherchons réellement dans une organisation intelligente est peut-être quelque chose de plus exigeant, à savoir une bonne calibration entre le degré de confiance affiché et la solidité des éléments dont on dispose.

Je peux être extrêmement affirmatif lorsque je connais parfaitement mon sujet. Et je peux également dire que "je ne sais pas" sans que cela constitue à mes yeux une faiblesse. Je ne me sens pas remis en question quand je suis contredit. Je peux défendre une opinion avec vigueur tout en ajoutant qu'attention "je peux me tromper.".

Je peux aussi changer d’avis sans considérer ce changement comme une humiliation potentielle. Beaucoup de politiques devraient en prendre de la graine. Cette faculté me paraît même être l’un des meilleurs indicateurs de maturité professionnelle, au contraire. Car enfin, si une personne a raison, qu’importe qu’elle ait formulé son désaccord avec une voix tremblante, non ? Et si elle a tort, que gagne-t-on à ce qu’elle l’ait exprimé avec une parfaite assurance ?

"Avoir raison" n’est toutefois pas aussi simple qu’il y paraît

Cela dit, il faut aussi se méfier d’une conclusion trop facile : il suffirait de remplacer l’assertivité par la recherche de la vérité, et le problème serait réglé.

Dans l’entreprise, "avoir raison" n’est pas toujours immédiatement identifiable. Le directeur commercial peut avoir raison sur un marché que les chiffres historiques ne permettent pas encore de voir. Un ingénieur peut avoir raison contre une majorité qui s’appuie sur des données incomplètes. Un collaborateur débutant peut identifier un problème que dix personnes expérimentées n’ont pas remarqué.

La connaissance professionnelle comporte toujours une part d’incertitude, d’expérience tacite et de jugement. C’est précisément pour cette raison que la capacité à parler et à être contredit est si importante.

Les travaux d’Amy Edmondson sur la sécurité psychologique des équipes sont éclairants à cet égard. Dans son étude publiée en 1999 dans Administrative Science Quarterly, elle montre notamment le lien entre sécurité psychologique, comportements d’apprentissage et performance des équipes. La sécurité psychologique désigne, en substance, la perception partagée qu’une équipe est suffisamment sûre pour prendre des risques interpersonnels — poser une question, reconnaître une erreur, signaler un problème ou exprimer un désaccord. [5]

Il y a ici un paradoxe managérial intéressant. Si pour que les gens osent être assertifs, il faille parfois créer un environnement dans lequel ils n’ont pas besoin de l’être. Autrement dit, si chaque désaccord doit être formulé comme un combat, ce sont les plus combatifs qui parleront. Mais si le désaccord est considéré comme une contribution normale au raisonnement collectif, davantage de personnes parleront.

Par conséquent, la sécurité psychologique ne consiste pas à rendre tout le monde gentil. Elle consiste à faire en sorte que la qualité d’un argument ne dépende pas de la puissance de caractère de celui qui le porte. C'est ça qui serait gentil.

Le vrai test : que se passe-t-il lorsque quelqu’un vous dit que vous avez tort ?

C’est peut-être le petit test qui manque dans beaucoup de définitions de l’assertivité. Alors que nous évaluons généralement quelqu’un lorsqu’il prend la parole, nous devrions peut-être davantage l’évaluer lorsqu’il est contredit.

Une personne peut dire calmement "je ne suis pas d’accord". Très bien. Mais que fait-elle lorsque son interlocuteur répond : "Voilà trois éléments qui montrent que ton analyse est probablement fausse" ? Va-t-elle contre-attaquer ? Détourner la conversation ? Ou carrément hausser le ton, invoquer son expérience ? Ou encore expliquer que "ce n’est pas aussi simple" ?

Ou bien répond-elle "D’accord. Montre-moi."

Cette dernière réponse n’est pas spectaculaire. Elle ne fera probablement pas beaucoup le buzz sur les réseaux sociaux. Elle n’est pas très photogénique et ne se transforme pas facilement en un carrousel intitulé "Les 7 phrases des leaders assertifs". Désolé pour mes droits d'auteur.

Pourtant, c’est probablement l’une des attitudes les plus puissantes dans une organisation, parce qu’elle combine deux qualités que le management sépare trop souvent : la solidité personnelle et l’humilité épistémique. Quand on peut défendre son point de vue sans avoir besoin qu’il soit vrai simplement parce qu’il est personnel.

Le danger des managers qui récompensent la confiance plutôt que la justesse

Il existe enfin un risque collectif. Quand une organisation récompense systématiquement les personnes qui parlent avec le plus d’assurance, elle finit mécaniquement par sélectionner des comportements de plus en plus affirmatifs.

Les collaborateurs comprennent très vite les règles implicites. Ils observent qu'une proposition prudente reçoit peu d’attention. Ils voient qu’une proposition formulée avec conviction obtient une réunion, un budget ou une validation. Ils apprennent donc à parler avec conviction.

Puis les managers constatent que leurs équipes sont devenues "plus assertives". Tout le monde est content, sauf que personne n’a vérifié si les décisions sont devenues meilleures. Il paraît que c’est un phénomène assez classique dans les organisations : on finit par optimiser ce que l’on mesure facilement, même lorsque ce n’est pas ce qui compte le plus.

La confiance est visible. La justesse l’est beaucoup moins.

La capacité à prendre la parole est visible. La capacité à avoir raison pour les bonnes raisons l’est beaucoup moins.

La fermeté est immédiatement perceptible. La qualité d’un raisonnement ne se révèle parfois que six mois plus tard.

Le management devrait donc se méfier des qualités qui se voient trop bien.

Alors, faut-il abandonner l’assertivité ?

Certainement pas. Un collaborateur qui n’ose jamais dire non, qui laisse systématiquement les autres décider à sa place ou qui est incapable de faire entendre une difficulté n’est pas davantage souhaitable qu’un collaborateur péremptoire.

On peut dire que l’assertivité conserve une vertu essentielle : elle donne le droit à chacun d’exister dans la conversation professionnelle ; mais il faut résister à la tentation d’en faire une vertu absolue.

Être assertif ne devrait pas signifier parler plus fort, décider plus vite, avoir davantage confiance en soi ou donner l’impression de maîtriser une situation. Cela devrait signifier quel'on est capable de dire clairement :

• Voilà ce que je pense.
• Voilà pourquoi je le pense.
• Voilà ce que je sais et ce que je ne sais pas.
• Voilà les éléments qui pourraient me faire changer d’avis.

Et surtout que "Je peux parfaitement défendre cette idée sans considérer que le fait qu’elle soit la mienne constitue une raison suffisante pour qu’elle soit retenue."

Cette dernière phrase résume peut-être ce que j’attends réellement d’un collaborateur, d’un manager ou d’un dirigeant. Pas qu’il ait confiance en lui, mais qu’il sache quand il doit avoir confiance en lui. Et surtout qu’il sache quand il doit avoir confiance dans les faits plutôt qu'en lui-même.

Après tout, dans une entreprise, le but d’une discussion n’est pas de déterminer qui a été le plus convaincant. Bien sûr, c’est de prendre, autant que possible, la meilleure décision avec les informations dont nous disposons. Alors prêtons un peu d'attention au stagiaire qui vient de trimer sur son étude de marché ou la documentation de la dernière technologie en vogue.

Références

1. CNRTL / Académie française, entrées "assertif" et "assertion" pour l’étymologie et les sens historiques du terme.
2. Joseph Wolpe, Psychotherapy by Reciprocal Inhibition, Stanford University Press, 1958 : ouvrage fondateur de la thérapie comportementale dans laquelle les techniques d’affirmation de soi prennent notamment place.
3. American Psychological Association, APA Dictionary of Psychology, entrée "assertiveness" : sur la définition psychologique contemporaine de l’assertivité et distinction avec l’agressivité.
4. Justin Kruger & David Dunning, Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments, Journal of Personality and Social Psychology, 1999.
5. Amy C. Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams, Administrative Science Quarterly, 1999.