"Être normal" : la compétence managériale dont personne ne parle

Après 20 ans chez MSF, Jean-Baptiste résume ce qu'il a appris en 10 mots : être normal, stable, calme, dans des contextes anormaux. C'est déjà beaucoup.

La dernière phrase de l'entretien a retenu toute mon attention.

"Être normal, stable, calme, dans des contextes difficiles et anormaux, c'est déjà beaucoup."

Jean-Baptiste est chef de mission chez Médecins Sans Frontières. Il a travaillé dans des zones de conflit, des contextes d'épidémie, des terrains où l'imprévisible est la règle. Et après plus de vingt ans, c'est cette phrase qu'il choisit pour résumer ce qu'il a appris.

Je l'ai lue plusieurs fois. Et j'ai réalisé qu'elle contenait quelque chose que peu de formations au management osent nommer.

La normalité comme performance. La stabilité comme compétence. Le calme comme résultat d'un travail.

Ce que "normal" veut dire sous pression

Il faut comprendre le contexte dans lequel Jean-Baptiste emploie ce mot.

Il ne parle pas de normalité au sens de médiocrité ou d'absence d'ambition. Il parle de normalité au sens de cohérence comportementale sous pression. Être la même personne, à peu près, que les conditions soient favorables ou non. Réagir avec une stabilité suffisante pour que les équipes puissent s'appuyer sur vous sans se demander dans quel état vous allez être demain.

Dans les terrains humanitaires où MSF intervient, cette stabilité n'est pas acquise. Elle est construite, maintenue, travaillée. Les stimulations sont permanentes, les enjeux sont élevés, les incertitudes sont structurelles. Rester "normal" dans ces conditions demande un effort actif, même si cet effort ne se voit pas.

C'est précisément ce qui le rend difficile à évaluer, et par conséquent, difficile à valoriser.

La tyrannie de la réactivité émotionnelle visible

Les environnements professionnels contemporains valorisent, souvent malgré eux, la réactivité émotionnelle visible.

Le manager qui montre de l'enthousiasme dans les phases de lancement, qui exprime de l'indignation face aux obstacles, qui célèbre les victoires avec intensité : il est présent, engagé, humain. Il attire l'attention. Il génère de l'énergie.

Le manager stable, qui réagit à peu près de la même façon quelle que soit la situation, paraît moins saillant. Moins mémorable. Parfois même moins impliqué.

C'est une lecture erronée. Et elle coûte cher aux organisations.

La réactivité émotionnelle visible peut créer de l'enthousiasme à court terme. Elle crée aussi de l'instabilité. Les équipes qui travaillent avec des managers émotionnellement imprévisibles développent des comportements d'évitement : elles filtrent les mauvaises nouvelles, elles reportent les décisions difficiles, elles gèrent l'humeur de leur manager avant de gérer le travail.

Dans le secteur humanitaire, où les mauvaises nouvelles sont quotidiennes et où les décisions difficiles ne peuvent pas être reportées, ce comportement d'évitement peut avoir des conséquences directes sur les opérations. La stabilité émotionnelle du chef de mission chez MSF n'est pas un confort. C'est une condition opérationnelle.

Ce que les équipes observent vraiment

Jean-Baptiste parle d'équipes qui "observent votre cohérence." Cette formulation dit quelque chose d'important.

Les collaborateurs ne regardent pas seulement ce que leur manager dit. Ils regardent s'il agit de manière cohérente avec ce qu'il dit, dans des conditions faciles comme dans des conditions difficiles. Ce n'est pas ce que le manager affirme qui construit la confiance. C'est l'écart, ou l'absence d'écart, entre ce qu'il affirme et ce qu'il fait quand la situation se complique.

La stabilité émotionnelle est l'une des conditions de cette cohérence. Un manager qui fonctionne bien sous pression basse et se dégrade sous pression haute envoie un signal à ses équipes : la promesse managériale a une date d'expiration. Tout va bien jusqu'à ce que ça aille mal.

Ce signal est destructeur pour la confiance collective, même quand il n'est jamais verbalisé.

Construire la stabilité : ce que cela demande

La stabilité émotionnelle n'est pas un trait de personnalité fixe. C'est une capacité qui se développe, qui se travaille, qui demande des conditions spécifiques pour s'exercer.

Jean-Baptiste en identifie plusieurs dans son propre fonctionnement, construites au fil des missions MSF. Le repos réel et régulier, pas le repos de façade. L'introspection comme pratique, c'est-à-dire la capacité à observer ses propres états sans s'y noyer. Et la capacité à nommer ses émotions et à en parler, plutôt que de les gérer seul dans le silence.

Ce dernier point est contre-intuitif dans des cultures managériales qui associent encore force et stoïcisme. Mais Jean-Baptiste est précis là-dessus : reconnaître les signaux faibles et en parler n'est pas un aveu de faiblesse. C'est une pratique de régulation qui protège la durée.

Il y a une distinction importante entre exprimer ses émotions à ses équipes de manière désorganisée, et reconnaître ses propres états pour mieux les réguler. La première crée de l'instabilité. La seconde en est le remède.

Ce que cela dit du management aujourd'hui

Les crises successives des dernières années ont mis les managers sous des pressions inhabituelles pour beaucoup d'entre eux. Et elles ont rendu visible quelque chose que les contextes stables permettaient de dissimuler : la différence entre les managers qui avaient construit une stabilité réelle et ceux qui n'avaient jamais eu à la travailler.

Les seconds ne sont pas moins capables. Ils n'ont simplement pas eu l'occasion d'apprendre.

L'humanitaire, lui, forme à cette compétence depuis longtemps. Non pas par choix pédagogique, mais par nécessité. Quand le contexte est structurellement instable, comme dans la plupart des terrains où MSF intervient, la stabilité du manager n'est pas un avantage compétitif. C'est une condition de survie opérationnelle.

Jean-Baptiste le résume avec une économie de mots qui vaut mieux que beaucoup de définitions complexes.

Être normal, stable, calme, dans des contextes difficiles et anormaux.

C'est déjà beaucoup.

Et c'est probablement, pour les organisations qui traversent des turbulences, la compétence la plus utile qu'elles puissent chercher à développer.