Le prix caché de la passion au travail : pourquoi il faut apprendre à dire non

Valérie Petitpierre, ex-cheffe de cabinet du DG du CICR, ne regrette qu'une chose : ne pas avoir appris plus tôt à dire non. Un manager qui ne pose aucune limite tient moins longtemps, pas plus.

Valérie Petitpierre, ancienne Cheffe de cabinet du directeur général du Comité international de la Croix-Rouge (CICR), ne regrette presque rien de sa carrière. Sauf une chose, qu'elle formule franchement : elle aurait aimé apprendre plus tôt à dire non. "J'ai été assez souvent dans ma carrière obsédée par le travail", reconnaît-elle, avec la culpabilité, à la clé, de ne pas avoir donné assez de place à ses proches. Ce constat vient d'une carrière humanitaire, mais il concerne directement le monde de l'entreprise, où la passion pour son métier est présentée comme une qualité sans revers. Un manager qui ne sait jamais dire non ne tient pas plus longtemps parce qu'il donne davantage : il tient moins longtemps, et le prix se paie en silence, loin des tableaux de bord.

La passion comme excuse pour ne jamais dire non

Le mécanisme que décrit Valérie Petitpierre est familier à quiconque a occupé un poste à forte charge émotionnelle. On aime ce qu'on fait, on se sent utile, on a l'impression de contribuer à quelque chose qui dépasse son propre confort. Et cette conviction devient, sans qu'on s'en rende compte, une raison de ne jamais poser de limite. "Dire oui à tout, sentiment aussi de se sentir utile, de pouvoir aider", décrit-elle. "Mais arrive un moment où, pour se préserver et tenir sur la durée, il faut dire non."

En entreprise, ce mécanisme prend une forme presque identique. Le collaborateur passionné répond aux messages le soir, prend les dossiers que personne ne veut, ne compte pas ses heures parce qu'il aime ce qu'il fait. L'organisation valorise ce comportement, parfois même le récompense, sans jamais interroger sa durabilité. Le problème n'est pas la passion elle-même, mais sa confusion avec l'absence de limite, comme si aimer son travail dispensait d'en protéger l'exercice sur la durée. Un collaborateur passionné qui ne sait pas dire non finit, tôt ou tard, par devoir choisir entre s'arrêter brutalement et continuer en donnant de moins en moins, deux issues que personne ne devrait avoir à découvrir seul.

Les signaux que le corps envoie avant l'épuisement

Valérie Petitpierre donne un conseil concret à qui débute une carrière exigeante : être à l'écoute de soi, "la qualité du sommeil, par exemple, des moments où on est peut-être plus irrité que d'autres". Ces signaux, dit-elle, sont là, et il faut y être attentif, "le corps dit beaucoup".

Cette attention aux signaux physiques est rarement enseignée aux managers, alors qu'elle devrait faire partie de leur formation au même titre que la gestion de projet. Un sommeil qui se dégrade, une irritabilité inhabituelle envers des collègues ou des proches, une difficulté croissante à se concentrer sur des tâches simples : ce ne sont pas des détails, ce sont des indicateurs avancés, au même titre qu'un indicateur financier qui commence à dévier avant la crise. Les entreprises passent un temps considérable à former leurs cadres à lire des tableaux de bord et n'en passent presque aucun à leur apprendre à lire ces signaux-là chez eux-mêmes. Attendre le point de rupture pour agir revient à traiter un signal d'alerte comme un simple contretemps, jusqu'à ce que la décision ne soit plus un choix, mais une obligation.

Poser une limite n'est pas un renoncement

Ce que Valérie Petitpierre regrette n'est pas d'avoir aimé son travail. C'est de ne pas avoir su, plus tôt, distinguer les moments où dire oui relevait de l'engagement de ceux où dire oui relevait de l'épuisement. Elle formule sa conclusion sans détour : si c'était à refaire, elle serait plus rigoureuse sur les congés qu'elle avait le droit de prendre, et plus rigoureuse à dire non quand elle sentait ses batteries à plat.

Cette lucidité a un prix immédiat, celui de décevoir une demande, de laisser filer une opportunité, de ne pas répondre au message envoyé un dimanche soir. Mais elle a aussi un bénéfice qui ne se voit qu'à long terme : la capacité de tenir un poste exigeant sur des années plutôt que sur des mois. Dire non n'affaiblit pas la valeur perçue d'un manager auprès de son équipe, c'est souvent l'inverse qui se produit : un collaborateur qui pose ses limites clairement devient plus prévisible et plus fiable qu'un autre qui promet tout et tient irrégulièrement ses engagements. La limite n'est pas un aveu de faiblesse. C'est une condition de la durée, et la durée est précisément ce que le monde du travail dit rechercher chez ses managers.

En conclusion

Apprendre à dire non n'est pas une compétence secondaire du management. C'est une condition pour que l'engagement dure plus qu'une saison. Valérie Petitpierre en tire une leçon qu'elle formule avec une franchise rare pour quelqu'un qui a consacré vingt ans à une cause qui la dépassait : elle a reçu plus qu'elle n'a donné, mais elle aurait donné plus longtemps encore si elle avait appris, plus tôt, à se protéger. Le manager qui confond passion et disponibilité totale prépare, sans le vouloir, le jour où il n'aura plus rien à donner. Poser une limite aujourd'hui, c'est simplement décider de rester dans la course demain.