'Talent Management" : de l’importance de bien choisir son programme d’accompagnement

De manière absolument pragmatique, un talent est un individu qui, dans l’entreprise, est en mesure de faire plus que ses pairs : travailler plus vite, ou encore penser plus loin. Aussi, il est logique que leur management sache s’adapter en tout point à l’ensemble des enjeux qu’ils soulèvent, à court, moyen, et long terme.

C’est ainsi que sont nés les programmes de "Talent Management", qui, s’ils peuvent effectivement s’avérer très efficaces, nécessitent en amont de nombreux questionnements.

D’une précise définition des enjeux…
 Par nature, les talents constituent une population hautement stratégique dans l’organisation. D’une part en ce qu’ils sont visibles, en interne comme en externe (par la concurrence notamment). D’autre part, en ce qu’ils deviennent rapidement relais puis acteurs de la stratégie globale de l’entreprise, jusqu’à parfois même compter dans les projets de succession des dirigeants. Ils forment donc un public certes précieux, mais ô combien sensible de par la diversité des points de vigilance qu’ils impliquent. 

Ainsi, si leur recrutement ou leur identification dans l’organisation constitue souvent une problématique prioritaire, leur intégration dans les équipes ou leurs évolutions hiérarchiques sont tout aussi essentielles. De plus, ces enjeux sont à confronter avec d’autres réalités, plus contextuelles : celle d’une génération de talents aux prérogatives nouvelles, prompt à changer d’employeur plus souvent que ses prédécesseurs, et celle d’une organisation aux organigrammes plus "flat", intégrant des évolutions plus transversales que verticales. La coexistence de ces deux facteurs (durée de vie plus courte dans l’entreprise et management plus horizontal) influe considérablement sur la gestion des talents. 

Les dirigeants ou responsables des Ressources Humaines doivent tout d’abord les accepter, avant bien-sûr de les anticiper dans la définition des programmes de talents management. Des programmes qui pourront ensuite répondre à différents objectifs : fidéliser, inspirer, faire monter en compétences pour s’inscrire dans la vision et le développement de l’entreprise en termes de valeurs, d’ambitions et de croissance… La mise en place d’indicateurs ou de référentiels en début et fin de dispositif est enfin vivement conseillée en ce qu’elle permettra notamment de vérifier l’adéquation entre les logiques à court, moyen et long terme de l’organisation et les effets du programme mis en œuvre, constituant ainsi un véritable et nécessaire ROI pédagogique.

... A une juste adéquation des contenus 
Une fois les enjeux objectivement posés, la construction du déroulé des programmes s’avère également stratégique tant les hypothèses sont nombreuses : du choix de l’articulation des modalités pédagogiques (descendante, participative, analogique…) à celui des thématiques traitées, en passant par le format, la fréquence et la durée des interventions : chaque composante compte et devra savoir s’adapter aux objectifs définis plus haut. Une donnée est malgré tout commune à chacune de ces démarches : les talents étant par définition des professionnels curieux et renseignés, aptes à s’auto-former à chaque instant, les contenus proposés devront absolument être de haut niveau et s’éloigner d’énoncés théoriques qu’ils pourraient trouver par eux-mêmes… 

Aussi, deux thématiques sont parfaitement indiquées : une réflexion stratégique sur l’organisation, ou la résolution d’une problématique concrète de l’entreprise. De la même façon, les formats collectifs sont à privilégier en ce qu’ils permettent aux talents de se confronter aux pratiques de leurs pairs. Ces derniers n’empêchant pour autant pas des suivis individualisés en parallèle, nécessaires à l’épanouissement personnel du talent. Enfin, les temps pré et post dispositif, ainsi que leur « médiatisation » ne doivent pas non plus être délaissés, de la définition des critères de sélection (inscription, échelon, ancienneté…), en passant par des éléments de « teaser » jusqu’à la remise de possibles certifications et le suivi aval de l’évolution des managers.
 

En définitive, j’aime à rappeler que le management des talents est un sujet qui recouvre une réalité à la fois stratégique et opérationnelle, ce qui le rend aussi complexe que structurant pour l’organisation. L’oublier ou le laisser à la merci du hasard serait une erreur d’autant plus grande que la mise en place de tels programmes doit permettre de façon inévitable aux dirigeants et managers de prendre le temps et le recul nécessaire à des réflexions profondes sur la culture d’entreprise, et l’instauration d’une intelligence collective indispensable à son développement. De plus, si leur mise en place implique de nombreux questionnements, il demeure, comme nous venons de le voir, un certain nombre d’éléments fondateurs : un ancrage dans le réel, une vision transverse de l’organisation, et un encadrement minutieux permettant la prise de conscience.

 

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