L’enjeu clé de la conduite du changement

Souvent parent pauvre, la conduite du changement est une partie structurante des grandes projets notamment SI. Loin d'être optionnelle, cette partie est souvent un facteur clé de succès de ces projets.

Certaines portes ouvertes méritent encore d’être enfoncées. Il pourrait sembler que l’importance dans les grands projets informatiques des AMOA, de la PMO ou autre conduite du changement (aspects formations et communication) soient une évidence voire une banalité … hélas encore trop souvent ces parties sont la cinquième roue du carrosse des grands projets informatiques (aussi bien dans les grands groupes que dans les administrations), la partie du budget que l’on allège rapidement (ou lors du dernier round) et qu’au final on regrette cruellement quelques temps plus tard.
Le rôle de l’AMOA quand il est bien fait (rôle de passerelle, de traducteur parfois, entre les métiers,
la DSI et les fournisseurs SI), se révèle stratégique. Différents modèles existent (le modèle européen avec une MOA séparée du reste, le modèle américain avec une MOA intégrée) mais si les règles d’indépendances et de support à l’arbitrage sont respectées, elles peuvent permettre à un projet d’éviter des dérapages en tout genre et notamment le respect des intérêts de chacune des parties prenantes pour un résultat collectivement pertinent. Un grand projet pour un ministère au Gabon depuis un an bénéficie de ce modèle géré en bonne intelligence et ce à la grande satisfaction de l’ensemble des acteurs (ministère, intégrateur, équipementier, etc.).
Une PMO permettant de suivre le calendrier des chantier, centraliser les alertes n’est pas un luxe superficiel. C’est une cheville clé pour les projets complexes. Le Lean management a d’ailleurs profondément changé les approches et l’application de technique issue de ces pratiques à l’origine industrielles peuvent changer la dynamique d’un projet.
Par exemple, Le visual management consiste à avoir une salle dédiée à un projet où se réunissent les différents directeurs (client, MOE, MOA, intégrateur, etc.) avec l’ensemble des étapes, process, tâches présentées visuellement sur des murs. C‘est ainsi une méthode qui permet, en remontant aux causes racines des difficultés, de responsabiliser les acteurs, de prendre de vraies décisions et donc de faire avancer des projets. Loin d’être un gadget, ce genre d’approche change la vie des projets.
Enfin, la conduite du changement qui soutient le déploiement du projet avec les différents  supports tant en termes de communication (interne voire externe) et de formation (supports de formation, training the trainer, etc.) n’est pas non plus une option. Elle permet au projet d’exister aussi (la communication projet permettant d’éviter le fameux « effet tunnel »), de se déployer et de faire passer les messages clés que cela soit sous forme communicationnelle ou de formation. Le travail n’est pas si aisé car il faut rendre simple et compréhensible ce qui ne l’est pas à la base, sans perdre l’information importante.
En cas d’enjeux sociaux voire politiques selon les projets, c’est aussi un facteur clé de succès car canal par lequel l’information va transiter.
Ces différentes parties peuvent selon le projet représenter 20 % du budget total mais sont essentielles. Elles sont encore trop souvent l’objet de réductions faciles qui sont assez souvent regrettées après. L’analyse en TCO (total cost of ownership) en fin de projet montre systématiquement qu’en fin de projet ces rabots ont été préjudiciable car en réduisant ces parties, les dérapages (en budget, en temps, voire l’arrêt du projet) n’ont pu être évité. A l’inverse dans la charte du bon CIO il devrait y avoir la défense systématique de ces éléments incontournables des projets.