Quiet quitting : les managers sont-ils également touchés ?

Après deux années de pandémie, les entreprises ont été contraintes d'adapter leur organisation et leurs méthodes de travail pour s'adapter aux nouvelles attentes des collaborateurs. Aujourd'hui, elles sont confrontées à un nouveau défi de taille : le phénomène du "quiet quitting".

Après deux années de pandémie les entreprises ont été contraintes d’adapter leur organisation et leurs méthodes de travail pour s’adapter aux nouvelles attentes des collaborateurs. Aujourd’hui, elles sont confrontées à un nouveau défi de taille : le phénomène du « quiet quitting ». Relativement nouveau, le quiet quitting questionne à nouveau le rapport entre l’employeur et le salarié, avec un « rapport de forces » qui s’inverse de façon significative. Ces questions deviennent des enjeux majeurs pour les entreprises, avec une question qui s’impose : dans ce contexte très évolutif, qu’en est-il des managers et de leur rôle ?

Le travail aujourd’hui : plus d’autonomie et de liberté pour les salariés

Les bousculements successifs du monde du travail ont imposé le télétravail comme un mode de fonctionnement légitime. Aujourd’hui les arguments autour du confort et de la flexibilité des salariés sont devenus un énorme atout à l’heure où recruter des nouveaux talents n’est plus aussi simple qu’avant la crise.

Dans cette nouvelle configuration, le rôle de « manager » commence à être remis en question. En effet, la figure du manager qui doit piloter une équipe et donner des consignes n’est plus conçue comme la meilleure façon d’exploiter les talents au mieux. Une organisation silotée est désormais perçue comme ancienne et laisse sa place à une organisation plus souple.. Aujourd’hui les collaborateurs préfèrent être rattachés à des projets transversaux, pluridisciplinaires sur lesquels  ils peuvent apporter leur contribution avec un regard nouveau et original. De ce fait, une structure d’équipe flexible, où les salariés font valoir leur expertise et leurs connaissances dans différents domaines, est en train de s’imposer comme la manière la plus efficace d’exploiter le potentiel humain des entreprises.   

Le manager est mort : vive le manager 2.0 !

Ces changements amènent une évolution du rôle du manager. Celui-ci n’est donc pas « mort » mais sa fonction et son organisation au sein de l’entreprise sont en train de muter. Dans le modèle traditionnel, la hiérarchisation stricte et les organigrammes inamovibles nécessitaient un management vertical, « top – down », dans lequel les projets et leur exécution étaient prédéterminés par les directeurs de métier. Aujourd’hui, le manager doit avoir une direction d’équipe basée sur de la confiance et de l’autonomie, laissant les collaborateurs le soin de s’organiser, de s’impliquer et d’être force de proposition dans les différents projets de l’entreprise. 

Former les nouveaux managers 2.0

D’un point de vue RH, les managers doivent être accompagnés pour intégrer ces changements et incarner cette nouvelle fonction au sein de l’entreprise. Il faut préparer les managers pour qu’ils deviennent le facteur catalyseur capable de faire ressortir les meilleures compétences de son équipe ; ce qui implique avoir la capacité à intéresser les collaborateurs aux divers sujets, les motiver et les mobiliser, aussi bien que comprendre la subtilité du potentiel et des compétences de chacun pour que le manager puisse les orienter vers les projets où ils seront les plus productifs. Ceci équivaut à effectuer un management de l’humain : plus qu’un management de salariés dans un poste, le nouveau manager 2.0 devra être capable de réfléchir à l’apport que peuvent produire les différents talents présents dans son équipe.

Sans parler de « quiet quitting » des managers, ces exigences nouvelles peuvent créer une crise des vocations. Les responsabilités des managers, autrefois unanimement enviées et représentant un objectif de carrière incontournable, ne font plus nécessairement rêver l’ensemble des salariés. Nombreux sont ceux qui, aujourd’hui, se questionnent avant d’envisager cette évolution. La fonction managériale va toutefois attirer de nouveaux talents, apportant un regard nouveau sur la fonction et des pratiques plus en phase avec l’évolution de nos comportements.

Une relation managers – collaborateurs qui change

Dans la nouvelle logique managériale, la relation entre le manager et les membres de son équipe est moins directive, laissant plus de place au respect et à la responsabilité de chacun. La relation est basée sur la confiance et la conviction profonde que les collaborateurs peuvent s’organiser pour être plus efficaces tout en maintenant une bonne qualité de vie au travail. Cela passe par l’accord sur le télétravail pour les salariés souhaitant travailler depuis chez eux, jusqu’au soutien des propositions alternatives d’organisation et d’exécution des projets.

Aujourd’hui, le micro-management old school n’a plus lieu d’être.  Le nouveau manager fonctionne plutôt comme un chef d’orchestre qui dirige les efforts de son équipe, que comme un général d’armée qui donne des ordres et n’attend que l’exécution de celles-ci de la part de ses subordonnés. Ce nouveau « manager 2.0 » est la pierre angulaire sur laquelle l’entreprise contemporaine sera érigée. L’organisation silotée, construite sur des verticales rigides, est complétement révolue : les entreprises devront adapter leurs méthodes managériales pour refléter ce changement sans lequel elles seront vite dépassées par leurs concurrents.