ERP : décryptage

Gestion comptable et financière, gestion RH, vente, distribution, approvisionnement, commerce électronique... Le point sur les offres d'ERP, des conseils, et décryptage de grands retours d'expérience.

L'ERP, ce n'est que pour les grands comptes ?
Sans surprise, l'ERP s'est de fait adressé d'abord aux grands comptes, contribuant au développement de sociétés comme SAP, Oracle, PeopleSoft... La clé est alors l'orientation métier, la verticalisation. Mais le mid market n'est pas oublié : les offres d'éditeurs comme Sage, Cegid, Qualiac ou d'autres se positionnent sur ce segment. Les sociétés plus petites sont un marché porteur, mais la présence réelle des éditeurs d'ERP dans ces structures fait débat. Fait notable : on commence à voir apparaître des PGI Open Source comme Compiere ou OpenERP, qui peuvent amorcer, par les économies de licences (mais non de mise en œuvre et de maintenance) qu'ils permettent, une véritable "démocratisation" de l'usage d'ERP.


On critique beaucoup les ERP pour leur complexité d'implémentation. Quel est le vrai du faux là-dedans ?

Redéfinition du mode de fonctionnement de l'entreprise, remise à plat des processus métier, accompagnement du changement... Tous ces aspects reviennent régulièrement quand on parle de l'implémentation de l'ERP, et l'on devine qu'ils sont vécus comme des sources de soucis et de coûts.
Si la plupart des fournisseurs indiquent une durée d'implémentation de 3 à 6 mois, on peut considerr qu'un projet ERP, en totalité, prend plutôt entre 1 et 3 ans en moyenne. Les problèmes surgissent surtout à cause d'une définition imprécise des besoins ou d'une absence de réflexion sur l'organisation cible plutôt que d'une inadéquation technologique.


Peut-on calculer le ROI d'un ERP ?

Peut-on ou faut-il ? Car les objectifs premiers sont, souvent, davantage qualitatifs et opérationnels (comme la finesse du pilotage et la réactivité interne) que purement financiers.

Parmi les coûts pas toujours pris en compte dans le projet ERP, citons la formation des utilisateurs dont les processus de travail ont pu être bouleversés, le recrutement sur des compétences techniques que l'entreprise ne possède pas toujours, la conversion et le nettoyage des données qu'il faut récupérer des différents systèmes déjà existants, etc. Pour le Meta Group, le coût d'un ERP (hardware, software, services et coûts internes) se monte à 15 millions de dollars en moyenne, et il faut attendre 8 mois de mise en production, toujours en moyenne, pour engranger les premiers bénéfices (les économies annuelles réalisées alors atteignent en moyenne 1,6 million de dollars par an dans l'évaluation du cabinet).
 

L'ERP permet-il de correctement prendre en compte les processus métier ?

La nature même des progiciels a longtemps empêché ceux-ci d'être véritablement "orientés processus". Les entreprises devaient s'adapter à l'outil plutôt que l'inverse. Mais de plus en plus, les grands éditeurs autorisent plus de souplesse, et de progiciel intégré on passe au progiciel intégrateur (y compris des modules des concurrents). Le danger inverse est de glisser vers le tout processus, mais encore faut-il savoir de quel processus on parle : processus métier ou processus capables d'être exécutés par le progiciel ? Dans tous les cas, l'offre d'ERP est depuis déjà un an en pleine mutation, et la concentration des acteurs, entamée il y a plus longtemps encore et qui se poursuit toujours (voir l'affaire Oracle/PeopleSoft ou les pourparlers de fusion Microsoft/SAP), vient en témoigner.