Quand un directeur d'usine devient DRH

Il n'existe pas de voie royale pour devenir directeur des ressources humaines. Après l'expérience du terrain, Christian Michel, ingénieur de formation, a choisi de devenir DRH.

Envoyer

Imprimer

Selon un sondage Cegos de l'an 2000, seulement 12 % des DRH sont issus de l'entreprise dont ils sont responsables. Christian Michel est l'un d'entre eux, un homme qui met ses diverses expériences au sein de sa société, au profit de la gestion humaines des équipes. Depuis mai 2005, il est DRH d'une division de 1.300 salariés dans le secteur de l'emballage. En trente ans de carrière, cet ingénieur n'a jamais rédigé un seul CV.

Comment êtes-vous arrivé au poste de directeur des ressources humaines de votre division ?
Christian Michel. Après neuf ans à la direction d'usines, je voulais changer. Cinq ans par usine environ, cela me semblait correct et j'avais envie d'occuper une fonction plus transversale. Dans le but de dynamiser ma carrière, j'ai naturellement pensé aux ressources humaines.

Avez-vous vécu cette nomination comme une promotion ?
J'étais demandeur, cette nomination a donc été positive dans ma carrière. Auparavant, j'avais eu la chance en tant que directeur d'usine de m'intéresser aux relations sociales. Cela me plaisait beaucoup, notamment la partie communication et le développement de carrières du personnel.

Cela représentait-il un challenge, un engagement personnel fort, voire une remise en question ?
Je vois plutôt cela dans la continuité. Pour moi, l'efficacité de l'usine passe certes les équipements, mais surtout par l'organisation et les gens qui la constituent. Les investissements et les machines jouent un rôle, mais à niveau d'équipement identique, l'usine qui donne de la valeur à son organisation humaine est beaucoup plus performante. Les ressources humaines sont vraiment ce qui va faire sa compétitivité. Il est donc très intéressant pour moi de me pencher vers cette fonction à temps plein.

Est-il facile d'assimiler la fonction de directeur des ressources humaines (législation, démarches administratives) ou peut-on se passer de connaissances approfondies ?
J'avais déjà assimilé pas mal de choses. Ce nouveau métier, pour moi, c'est davantage des dossiers à creuser qu'une véritable découverte du rôle de DRH. Je n'ai pour l'instant que trois mois de recul, mais il me semble que ce qui est important, c'est de bien connaître la vie d'une usine. Je maîtrise déjà bien le droit du travail. Pour tout ce qui devient trop pointu, je bénéficie de diverses aides extérieures : cabinets d'avocats, juristes spécialisés...

Aller chercher à l'extérieur les innovations en matière de ressources humaines"

Pouvez-vous décrire votre métier de DRH d'une grande entreprise au quotidien ?
Je dirige une équipe d'une dizaine de personnes pour une division de 1.300 collaborateurs. Mon emploi du temps doit s'équilibrer entre trois grandes parties. Le côté administratif d'abord, c'est-à-dire tout ce qui concerne les contrats. Ensuite, gérer les relations sociales : les négociations sociales, animer périodiquement le comité d'entreprise et les négociations annuelles, ce que j'avais déjà vécu en tant que directeur d'usine. Je m'occupe de la politique de ressources humaines définie en fonction des opportunités et de la stratégie d'entreprise. Cela comprend la formation, la conduite du changement, l'adaptation à la stratégie d'entreprise... En cela, un DRH d'une division agit non seulement en étroite collaboration avec les autres DRH mais aussi avec la direction industrielle et le contrôle de gestion.

Outre la gestion des hommes et la maîtrise de la législation sociale, on caractérise la fonction par deux autres rôles : maîtriser parfaitement l'anglais et être "l'il extérieur de la société". Est-ce vraiment le cas ?
Bien sûr. Pour l'anglais, cela va sans dire surtout dans une entreprise comme la mienne avec ses implantations internationales. La fonction transversale de DRH implique des méthodes de travail interculturelles et l'anglais est un outil dont on ne peut se passer. De plus, mieux qu'un simple "il extérieur", il faut savoir bien regarder comment sa propre entreprise fonctionne tout en allant chercher à l'extérieur les innovations en matière de ressources humaines, comme par exemple les expériences de négociation des autres entreprises. La fonction RH doit être totalement intégrée à la stratégie de l'entreprise.

Que vous apportent vos précédentes expériences dans votre métier de DRH aujourd'hui ?
Je considère ces expériences comme fondamentales, aussi bien à la direction des usines qu'en contact avec le client. La satisfaction client n'est pas seulement un beau slogan, mais la réalité que j'ai vécue. Cela change nécessairement l'approche que l'on a du métier.

Peut-on sortir du métier de DRH pour faire autre chose ?
Je n'ai pas encore envisagé de perspective future. Je vis simplement ma nouvelle fonction à 150 %, mais ce n'est probablement pas non plus mon dernier poste. Selon moi, un cadre doit bouger tous les cinq ans pour optimiser sa carrière.

Comment vous situez-vous parmi les autres DRH ? Qu'est-ce qui fait votre spécificité ?
Ma particularité, c'est sans aucun doute mon expérience forte du terrain, qui me permet d'avoir une conception peut-être plus adaptée des problèmes que peuvent rencontrer mes collaborateurs. C'est surtout en tant que directeur que j'ai commencé à avoir cette perception plus globale qui me permet d'effectuer aujourd'hui cette fonction transversale.

Parcours

Mai 2005 : nommé directeur des ressources humaines d'une division de 1300 employés
1999 - 2005 : directeur d'une usine de 450 personnes dans les Pays de la Loire
1996 - 1999 : directeur d'une usine de 70 personnes dans l'Est
1993 - 1996 : responsable du service organisation à la division emballage
1989 - 1993 : contrôle de gestion au siège de Péchiney
1985 - 1989 : assistance de production
1983 - 1985 : responsable recherche et développement
1975 : entrée chez Péchiney
Christian Michel, 54 ans, a reçu une formation d'ingénieur en électrochimie à l'Institut national polytechnique de Grenoble (INPG).

JDN Management