Matthieu David (Homme & Redéploiement)
Savoir préparer les managers aux situations de crise

Fusions, plans de sauvegarde de l'emploi ou délocalisations, voici une liste de conseils pratiques pour mener à bien de tels projets en y associant les managers.

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	Matthieu David (Homme & Redéploiement)

La notion de crise est généralement associée à l'idée d'un phénomène négatif, rare, dangereux - en un mot anormal - détournant le manager de la pensée positive, organisée et prévoyante, qui doit être la sienne.

Lorsque l'on parle de crises faisant aujourd'hui partie de la mémoire collective comme celle d'AZF (Toulouse, septembre 2001), de l'Erika (Bretagne, décembre 1999), du Buffalo Grill (Décembre 2002), les caractéristiques sont proches : la crise se caractérise par l'urgence, le bouleversement, les enjeux sont perçus comme vitaux.

Il en va de même pour les entreprises rencontrant des situations de redéploiement impliquant la mise en œuvre de projets de fusion, de plan de sauvegarde de l'emploi ou de délocalisation. Ce type de projet constitue aujourd'hui le quotidien de la vie d'une entreprise, mais nécessite une approche fine et structurée dans sa mise en œuvre.

"Le projet de redéploiement viendra se superposer à l'activité quotidienne de l'entreprise"

L'urgence ou la crise favorise la paralysie dans l'action. La mobilisation et l'implication des managers constituent sans conteste les véritables leviers de mise en œuvre des projets de ce type. Ce sont bien les managers qui seront en mesure d'apporter des éléments de réponse à l'ensemble des collaborateurs et de faire en sorte que l'environnement social de l'entreprise soit maîtrisé. Leur efficience dépendra des moyens qui leur seront dédiés car il ne faut pas oublier que "pendant les travaux, la vente continue" et que le projet de redéploiement viendra se superposer à l'activité quotidienne de l'entreprise.

La dynamisation des managers dans la conduite des projets de redéploiement nécessite un travail de préparation et d'anticipation - avec et pour les managers - dont voici les quelques outils et principes majeurs.

Formuler le projet pour donner une impulsion

La bonne formulation du projet, c'est-à-dire pédagogique et compréhensible par le plus grand nombre, permet de disposer d'une référence durant toute sa mise en œuvre. Elle repose sur une connaissance approfondie de l'entreprise et de son environnement, une perception globale des enjeux et la pertinence des solutions retenues. Ce document, construit avec le premier cercle de manager, doit couvrir les aspects suivants :

» Le contexte général du redéploiement.
» Les objectifs stratégiques.
» Les changements opérationnels : la mise en oeuvre et les calendriers juridiques, industriels, économiques et sociaux.
» Les atouts à exploiter et les points critiques du projet.
» Les résultats attendus.

"Identifier les leviers de motivation ou de défiance"

Le top management dispose alors d'un support à utiliser aussi bien pour la communication interne qu'externe. A défaut de faire accepter un projet de redéploiement, un document de ce type contribuera à le légitimer en apportant une réponse concrète à l'une des questions que tout à chacun se pose à cette occasion : et moi ?

Dresser une cartographie des acteurs pour identifier les leaders

Les acteurs-clé sont les dépositaires de la culture et de l'histoire de l'entreprise, de la connaissance des clients, des produits, des marchés, des concurrents et des compétences. Ce sont des représentants des différents niveaux d'encadrement, des leaders d'opinion, éventuellement des représentants du personnel. Il est pertinent de positionner les acteurs-clé du projet sur une grille permettant de mesurer a priori leur adhésion au projet et d'une manière plus générale, d'identifier les leviers de motivation ou de défiance vis-à-vis du projet. Ce petit exercice pourra éviter bien des déconvenues, des maladresses ou des pertes de temps à essayer de convaincre des opposants par nature.

Organiser la stratégie et la tactique sociale, élaborer un calendrier juridique

Il s'agit ici de définir les modalités de concertation et le contenu du dispositif d'accompagnement les mieux adaptés au contexte de négociation. Ceci permettra d'assurer le déroulement du projet dans un bon climat social. L'élaboration d'un calendrier juridique permettra en outre d'organiser l'information sur la procédure juridique auprès de l'encadrement qui sera ainsi mieux préparé pour faire face aux préoccupations des collaborateurs (susceptibles pour leur part d'être sensibilisés par les représentants du personnel).

Elaborer les modalités de mise en uvre du projet de redéploiement

Ce type de projet créant naturellement des conditions nouvelles, il perturbe et fait naître des résistances. Il s'agit alors d'élaborer, avec les acteurs-clé, les modalités concrètes de mise en œuvre du projet pour dépasser les blocages et emporter la mobilisation. Un séminaire peut être organisé autour de quatre temps forts :

» Présentation des axes prioritaires par la direction.
» Formalisation et hiérarchisation des priorités ou attentes des participants.
» Appropriation du projet par les participants, par la transposition des axes prioritaires en plans d'action.
» Echanges et engagements de la direction sur les plans d'action présentés.

Former les managers aux spécificités du redéploiement

La réalité des entreprises fait apparaître que de nombreux managers occupent une fonction d'encadrement sans en avoir réellement les compétences, l'avancement étant encore trop souvent basé sur la légitimité technique plutôt que managériale. Il est donc nécessaire de prendre le temps de concevoir une formation spécifique, contenant des apports juridiques et précisant le rôle attendu d'un manager dans un contexte de redéploiement. Concernant le top management, des formations au média training peuvent se justifier.

Elaborer un plan de communication

Il s'agit d'identifier les acteurs à rencontrer, les messages à diffuser et de concevoir le bon cadencement des rencontres en construisant un plan de communication interne et externe qui identifie et liste :

» Les cibles prioritaires (sans oublier les clients, fournisseurs et acteurs institutionnels).
» Les émetteurs.
» Les supports : communiqués de presse, courriers…
» Le calendrier, selon les impératifs et les contraintes de l'entreprise du projet.

"Maîtriser l'incertitude et l'appréhension"

En outre, il faut préparer un abécédaire des Questions/Réponses à destination des managers (y compris de proximité) permettant de traduire l'ensemble des éléments du projet en messages positifs.

Enfin, il serait illusoire ou incantatoire de considérer que l'ensemble des managers peut adhérer de manière spontanée à un projet de redéploiement. La conduite de ces six étapes permet néanmoins de maîtriser l'incertitude et l'appréhension. Chacun voit alors la responsabilité qui peut être la sienne dans la mise en œuvre du projet. Car si tout projet de redéploiement constitue invariablement une étape peu agréable de la vie de l'entreprise, il appartient à l'encadrement de se mobiliser pour faire en sorte qu'il constitue une opportunité de pérenniser l'entreprise.

	Parcours
	Depuis 2004, Matthieu David est consultant au sein d'Homme et Redéploiement, cabinet de conseil en conduite de projets RH. Il accompagne et conduit des projets de redéploiement, notamment sur les aspects de mobilisation et de formation des managers. Diplômé de sociologie et du DESS de consultation et formation dans les organisations (Paris Dauphine), il a travaillé de 2000 à 2004 pour IDRH, cabinet de conseil en organisation et en conduite du changement.