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16/01/2007
Jean-Philippe Fauche (Horemis)
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Les
talents de demain seront ceux qui permettront à l'entreprise de se développer.
Or l'environnement de l'entreprise devient de plus en plus instable, incertain,
complexe, les évolutions sont très rapides et parfois brutales.
L'horizon de visibilité des dirigeants s'est considérablement raccourci
et beaucoup de décisions engageant fortement l'entreprise sont prises avec
relativement peu d'éléments factuels.
Nos modes de pensée ont été conditionnés depuis plusieurs
siècles par la science classique et la pensée cartésienne
qui en découlait. Notre filtre mental est toujours celui de la mécanique
classique, linéaire et certaine. Ce filtre ne nous permet plus aujourd'hui
de faire face à l'évolution de notre environnement.
A partir de ce constat, quelle attitude adopter, et quelles
conséquences sur notre façon d'envisager la gestion des talents
de demain ?
La première attitude consiste à s'autoriser à sortir
de nos schémas de représentation. Nous avons tous des limites conscientes
ou inconscientes du type "pour réussir le lancement d'un produit ou
d'un service il faut absolument
" ou "Si on veut réussir
sur ce marché, il y a des règles de base à respecter".
Par ces raisonnements nous limitons et donc appauvrissons notre champ d'action
et par là, notre réussite. Nous restons dans ce que W. Chan Kim
et Renée Mauborgne dans leur ouvrage Stratégie Océan Bleu
appellent l'Océan Rouge fait de stratégies similaires qui entraîne
une concurrence destructrice.
La deuxième attitude consiste à poser la finalité avant
toute action. Quel est le but poursuivi ? Quelles sont les raisons d'être
des actions mises en uvre ?
La troisième attitude consiste à penser l'entreprise comme un
système ouvert en perpétuelle adaptation/évolution et à
multiplier les connexions et les réseaux d'intelligence favorisant cette
attitude.
La quatrième attitude consiste à développer le recul
et l'humilité car la complexité et l'incertitude nécessitent
des réajustements permanents et une très forte capacité à
se remettre en cause.
Les talents de demain devront être porteurs de ces attitudes pour accompagner
leur entreprise.
A partir de ces éléments que peut-on conseiller
aux dirigeants et aux DRH pour déceler et révéler les talents
de demain ?
Tout d'abord de définir les facteurs clefs de réussite de leur entreprise
et de préciser les aptitudes et comportements attendus pour conduire l'évolution
de l'entreprise. A partir de ce travail, effectuer une mise en cohérence
avec notamment les critères de recrutement et les critères d'appréciation
de l'entretien annuel.
Ce travail passe par la mise en place d'un processus global à l'entreprise
décidé par la direction générale et piloté
par les RH qui intègre les éléments ci-dessus.
Parmi les comportements et attitudes clefs, on pourra retenir :
la capacité à intégrer les évolutions culturelles
de l'Entreprise,
la capacité à changer de dimension,
la capacité à gérer la complexité,
la capacité à gérer le contradictoire,
la capacité à naviguer avec un horizon flou et incertain,
la capacité à développer un quotient émotion en complément
du quotient intellectuel,
l'attrait pour les idées nouvelles,
la capacité à appréhender les projets transversaux,
la capacité à sortir du cadre,
la capacité à se remettre en cause.
Cette mise en place n'est pas sans risque pour l'entreprise, elle peut dans certains
cas entraîner une déstabilisation des organisations et des modes
de management. Les nouvelles marges de manuvre données peuvent représenter
un risque mais il y a plus de risque à ne rien faire qu'à adapter
le capital humain à l'évolution du monde. La mise en place de tels
processus a un impact direct sur la fidélisation mais il s'agit là
d'un autre sujet !
Parcours
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2006 : Directeur général d'Horemis, branche conseil du groupe
Hominis, issu de la fusion d'Homme et Mobilité et de Homme et Redéploiement |
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