De la crédibilité du manager

La crédibilité du manager dépend davantage de la perception que de la réalité. Il doit s'y intéresser vivement.

S'il est un élément essentiel au manager et dont celui-ci doit impérativement se préoccuper, c'est bien sa propre crédibilité. En effet, d'elle dépend l'impact que le manager aura sur son personnel, particulièrement en période de turbulence au moment où la confiance joue un rôle déterminant. La crédibilité demeure un facteur clé de réussite tout autant dans le management quotidien d'une organisation qu'au moment où le manager tente de transformer cette dernière. Elle représente de plus une caractéristique sur laquelle le manager n'a pas une totale emprise puisqu'elle lui est davantage attribuée par ceux qui le côtoient et qu'il ne peut totalement se l'adjuger lui-même.

La crédibilité est d'abord et avant tout une question de perception. Même s'il y a des caractéristiques sous-jacentes et rattachées à l'action du manager, c'est davantage la perception que la réalité qui sera déterminante. Cette perception se joue autour de trois axes qui se déclinent en écarts perçus : premièrement, l'écart que maintient le manager entre le dire et le faire ; deuxièmement, l'écart entre la vision que le manager a de son rôle et ce que l'on attend de lui; finalement, l'écart entre l'image qu'il dégage et entretient de lui-même et ce qu'il est réellement comme personne.

L'écart entre le dire et le faire
Ce premier écart est généralement la composante la plus connue de la crédibilité, du moins celui qui est le plus évident aux yeux des observateurs. De fait, cet écart ne joue pas seulement en management mais dans toute situation où une personne cherche à établir une base solide pour assurer une pertinence à son propos. Que l'on songe au parent qui intervient auprès de son enfant, du professeur auprès de l'étudiant, de l'expert auprès de ses pairs, de l'homme politique auprès de la population, tous ont besoin d'assurer une certaine cohérence entre leurs actions et leur discours. C'est justement l'échec dans la perception de cette cohérence qui entraîne le désintéressement des auditeurs à leur égard.

En management, cette perception de la cohérence est d'autant plus importante qu'elle sert de moyen de mobilisation des individus autour d'une vision commune, d'acceptation d'une harmonisation des intérêts individuels au service de l'intérêt commun de l'entreprise, et en période de turbulence, de stimulation de la confiance que les employés doivent avoir à l'égard de celui ou de celle qui les conduit en terrain difficile. La perception, par la majorité, d'un trop grand écart mine la crédibilité de l'interlocuteur et partant, de la pertinence de son message.

L'écart entre la réalité et les attentes
Les attentes à l'égard du manager, en regard de son rôle dans le quotidien, sont fortement diversifiées. Elles dépendent d'une part des images références des employés à l'égard de l'autorité en général, et d'autre part, de leur expérience relationnelle antérieure à l'égard d'anciens patrons. En période de turbulence, ces attentes sont fortement exacerbées et viennent hypothéquer leur tolérance aux écarts. En d'autres mots, lorsque le bateau prend l'eau sur une mer agitée, la patience et la compréhension ne sont pas des attitudes populaires envers celui ou celle qui n'inspire pas confiance. Dans ces circonstances, les employés montent rapidement aux barricades pour demander des gestes concrets permettant de rétablir cette crédibilité dans l'action. À défaut d'y répondre avec célérité, le manager court le risque que ses actions génèrent plus de turbulence et de se voir entraîné dans une spirale qui leur enlèvera toute crédibilité. La période de crise actuelle regorge d'exemples à cet égard !  

L'écart entre l'image et la personne
Ce dernier écart est moins connu et plus insidieux. Il est relié à l'image de lui-même que le manager souhaite dégager à l'intention de ceux qui l'observent. Elle prend racine au sein de la connaissance de lui-même qu'il entretient, de son sentiment de sécurité personnelle et de sa vision de son rôle de manager. Plus le manager accorde d'importance à son image, plus il risque d'être entraîné dans le paraître, élément fluctuant au gré des événements, et ainsi projeter une image qui ne corresponde pas à ce qu'il est vraiment. Ce faisant, les observateurs perçoivent de plus en plus le manager en correspondance avec l'image qu'il dégage et sont ainsi fortement déçus lorsqu'au détour d'un événement ou d'une circonstance, le manager se révèle tel qu'il est réellement. La déception est d'autant plus brutale que l'image était léchée et reposait sur des apparences.

Plus le manager maintient une distance importante entre ce qu'il est et l'image qu'il veut dégager de lui-même, plus il est sujet à une perte de crédibilité si, dans le tourbillon de l'action et de la pression, il en vient à laisser échapper des éléments révélateurs de ce qu'il est vraiment ou qui dévoilent "le fond de sa pensée". Cela risque de se produire davantage en période de relative instabilité ou de turbulence.

Conclusion
S'il est vrai que la crédibilité est un atout majeur pour conduire une organisation ou une entreprise en période difficile, le manager se doit de porter une attention soutenue à tout ce qui pourrait la miner. Cette attention est d'autant plus importante que sa crédibilité repose en grande partie sur la perception beaucoup plus que sur sa seule détermination. Conséquemment, si l'on voulait la définir, on pourrait retenir les termes suivants : la crédibilité d'un manager est inversement proportionnelle à l'intensité de l'étendue d'un écart perçu chez lui, par les observateurs, entre le dit et le fait, entre l'attendu et le démontré, et finalement entre l'image et la réalité.  Cette définition permet de préciser là où le manager doit faire porter son attention : sur sa congruence dans le temps, sur son courage dans l'adversité et sur la connaissance de lui-même. À défaut de s'arrêter à ces éléments, il risque de perdre en crédibilité ce qu'il aura peut-être acquis en visibilité !

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