Réussir sa transformation Lean en identifiant les causes d'échec

Réussir sa transformation Lean peut s’avérer difficile lorsque un certain nombre de pré-requis ne sont pas réunis. Découvrez la suite des raisons d'échec d'une mise en œuvre Lean.

Dans le prolongement de ma précédente chronique publiée dans le JDN, vous trouverez ci-après une sélection non exhaustive de ces pré-requis et quelques pistes de solutions :

1 : Le top management n’y croit pas, ne pousse pas ou pas assez
2 : Absence d’objectifs, et / ou les budgets ne sont pas en rapport avec le potentiel
3 : Ressources Lean en quantité insuffisante/absentes/pas du bon profil / pas assez expertes
4 : Le middle management résiste
5 : Les ressources Lean sont prises pour faire autre chose
6 : Les syndicats s’opposent au changement
7 : Les superviseurs / chefs d’équipe ne mettent pas en œuvre les actions
8 : Les processus RH ne suivent pas
9 : Le mode de management et la culture ne suivent pas les chantiers
10 : Les actions s’essoufflent et trainent en longueur

Nous vous avions présenté les 5 premières raisons d'échec dans la chronique "Comment réussir sa transformation Lean ?" paru dans le JDN. Il s'agit à présent de détailler les raisons d'échec d'une mise en œuvre Lean restantes.

Raison 6 : Les syndicats s’opposent au changement

Que faire ?

  • Expliquer aux syndicats la vision et le changement en amont de celui-ci,
  • Expliquer ce qu’est le Lean et les former: travailler plus intelligemment et pas plus durement,
  • Inclure les syndicats dans les premiers chantiers et dérouler les chantiers en montrant par l’exemple que le Lean améliore les conditions de travail et l’ergonomie,
  • Mettre en place un accord d’intéressement sur la performance SQCD,
  • Essayer de ne pas licencier : un contexte de croissance ou de démarrage d’autres productions est toujours plus favorable, sinon il y a les intérimaires. Ne pas lier de manière directe le Lean à des suppressions de poste.

Raison 7 : Les superviseurs / chefs d’équipe ne mettent pas en œuvre les actions

Que faire ?

  • Mettre en place une organisation qui mette le superviseur en situation de réussir (1 pour 15 à 25 opé max, Team leader, Kaïzen sur l’administratif, méthodes atelier, bricoman ?),
  • Le former à la résolution de problèmes (5C, PDCA ou 8D, ou QRQC…),
  • Le former à son nouveau rôle (je sors la tête du guidon, j’analyse, je parle avec des chiffres, je pilote les plans d’actions, j’anime des chantiers, je coache mes team leaders),
  • Déployer les objectifs de résultat et de processus (par ex participation à chantiers),
  • S’assurer que les bonnes personnes sont à la bonne place.

Raison 8 : Les processus RH ne suivent pas

  • Les recrutements tiennent insuffisamment compte de la nécessaire coloration Lean des managers,
  • Les processus d’intégration des nouveaux collaborateurs ou de formation ne tiennent pas compte des besoins Lean,
  • Le processus objectifs RH / évaluations n’est pas pertinent, à maille trop large ou pas piloté,
  • Le RH pense que le Lean dégrade les conditions de travail et nuit à la paix sociale.

Que faire ?

  • Déployer les objectifs sur la fonction RH en cohérence avec l’ensemble, et suivre avec des KPI (indicateurs),
  • Inclure les RH dans les chantiers,
  • Revoir les processus de recrutement, d’intégration des nouveaux embauchés, de système de management par objectifs,
  • Veiller à la prise en compte des besoins de formation inhérents à une transformation Lean.

Raison 9 : Le mode de management et la culture ne suivent pas les chantiers

Que faire ?

  • Développer ses collaborateurs par des routines d’observation terrain (si tant est que le patron puisse le faire) = management control ou process confirmation (Kamishibaï),
  • Former les collaborateurs : management visuel, gemba, résolution de problèmes, importance des standards,
  • Avoir une section dans le système de management par objectifs qui évalue selon les comportements que l’on souhaite favoriser,
  • En tant que patron être exemplaire et coacher encore et encore sur le terrain !
  • Favoriser l’esprit Kaïzen et les chantiers d’amélioration.

Raison 10 : Les actions s’essoufflent et trainent en longueur

Que faire ?

  • S’assurer que les priorités site et les actions Lean sont bien alignées,
  • S’assurer de l’existence d’un plan de progrès usine Lean,
  • Proscrire le mode projet (1 réunion par semaine pendant 6 mois) et privilégier le mode chantier focalisé sur un sujet traitable en quelques jours par une équipe pluridisciplinaire,
  • Dédier des hommes Lean à plein temps, et s’assurer que les ressources pour faire sont disponibles (méthodes atelier, maintenance, « bricoman »…),
  • S’assurer que l’on privilégie des petites actions que l’on peut faire tout de suite à de grandes idées ou de grands investissements.

Recrutement / Intégration