Quelle stratégie adopter en matière de gestion des talents dans le secteur des services financiers ?

À l’heure où l’économie mondiale montre des signes de reprise, l’industrie des services financiers prend pleinement conscience du fait que recruter les bons éléments n’est pas chose aisée. Si elles veulent attirer, développer et retenir leurs meilleurs employés, les entreprises du secteur doivent se démarquer.

Politique de développement en matière de talents et maintien de la compétitivité sont intrinsèquement liés, une évidence qui est loin d’être toujours reconnue dans les faits. Seulement 57 % des grandes entreprises investiraient efficacement dans des programmes de gestion des talents [1], alors que 93 % des dirigeants d’entreprise reconnaissent le besoin de revoir leur stratégie pour non seulement attirer, mais aussi conserver leurs meilleurs éléments [2].
Une gestion des talents optimale suppose donc que l’orientation choisie par une entreprise pour assurer la formation et la gestion de ses employés les plus prometteurs coïncide avec les objectifs de développement qu’elle s’est fixée. Là encore, des progrès restent à faire si l’on en croit une récente étude selon laquelle seules 37 % des multinationales auraient une politique de gestion de talents en accord avec leurs objectifs de croissance [3]. Une telle approche est pourtant primordiale car elle permet à une entreprise de se démarquer par sa capacité à attirer, développer, motiver et retenir ses éléments à fort potentiel.

Élaborer un programme de gestion des talents

Ces programmes doivent avant tout s’appuyer sur un examen approfondi de l’entreprise, de son mode de fonctionnement et de son organisation, sans oublier les objectifs poursuivis, condition sine qua non pour définir les besoins actuels et futurs de la structure.
Ce faisant, l’entreprise peut aligner sa stratégie en matière de talents sur ses objectifs de développement, rechercher les compétences particulières dont elle doit se doter pour pérenniser son activité, mettre l’accent sur des formations spécifiques portant sur les besoins commerciaux de la société, tout en favorisant davantage de responsabilité par le biais d’objectifs clairement définis.

L’analyse dont il est ici question doit prendre en compte les problématiques attachées aux différences générationnelles. En effet, l’approche employée auprès des baby-boomers [4] est très différente de celle adoptée pour susciter l’intérêt de la génération X [5] et l’enthousiasme de la génération Y.
Cette dernière a déjà fait couler beaucoup d’encre car c’est dans ses rangs que seront recrutés les managers de demain [6]. Les candidats de cette génération sont moins attirés par des environnements de travail très structurés, même si la sécurité de l’emploi reste l’une de leurs priorités. Ils optent généralement pour des entreprises qui font preuve d’ouverture et de flexibilité et leur offrent des opportunités de développement tant professionnelles que personnelles.
Se focaliser uniquement sur les profils les plus jeunes serait toutefois une erreur [7] car la plupart des hauts dirigeants de ces cinq à dix prochaines années seront recrutés parmi les employés aujourd’hui âgés d’une quarantaine d’années. En tout état de cause, il est important d’avoir une vision globale qui permet de saisir les motivations propres à chaque génération et de mettre en évidence certains points de convergence, tels que des conditions de travail plus souples.
Tout programme de gestion de talents doit également être élaboré en conjonction avec une analyse poussée de la concurrence, de ses forces et de ses faiblesses, pour permettre à l’entreprise de se démarquer par le biais de conditions de travail plus avantageuses que celles offertes par ses concurrents.

Identifier ce qui rend un programme de gestion des talents performant

Un examen approfondi des programmes de gestion de talents existants permet de dégager une douzaine de principes clés sur lesquels repose l’efficacité du processus tout entier.
Équipe dirigeante et employés doivent élaborer de concert des objectifs de performance précis permettant de valoriser et de motiver les salariés, tout en les aidant à tirer profit de leur potentiel de développement et à accroître leurs compétences.
Ces objectifs de performance doivent s’inscrire dans une politique de gestion des ressources humaines adaptée et constituer des étapes clés favorisant le développement des employés et encourageant la prise d’initiative et la créativité.
Ils doivent faire l’objet d’une appréciation détaillée sur la base d’entretiens réguliers et de critères d’évaluation clairement formulés. Ces entretiens permettent non seulement de juger de la qualité du travail effectué et d’identifier les points à améliorer, mais aussi de trouver des solutions appropriées aux éventuelles difficultés rencontrées par certains employés.
Une analyse formelle des compétences n’est cependant pas suffisante et doit s’accompagner d’une bonne connaissance des individualités qui composent une société, de leurs forces, de leurs faiblesses et de leurs aspirations. C’est là un élément essentiel dans le développement de carrière des employés, en ce qu’il leur donne la possibilité d’identifier les domaines clés au sein desquels ils seront davantage susceptibles de s’épanouir tant sur le plan professionnel que personnel.
Cet épanouissement est également conditionné par l’engagement de l’entreprise en faveur du développement de ses employés. Ces opportunités peuvent être aussi bien synonymes de progression au sein de l’organisation que de mobilité géographique et la possibilité d’acquérir une expérience professionnelle à l’étranger.
Ces opportunités de carrière à l’international doivent être largement diffusées au sein de l’entreprise, de même que les profils des employés qui ont bénéficié de ces programmes de mobilité dans le passé.
De tels exemples contribuent à renforcer l’image d’une société en montrant son implication vis-à-vis du développement de ses salariés.
Dans ce cadre, la formulation de critères d’évaluation clairs et détaillés est particulièrement importante en ce qu’elle permet aux candidats potentiels de déterminer si oui ou non ils ont les compétences et connaissances nécessaires pour occuper le poste convoité et si tel n’est pas le cas, de prendre les mesures nécessaires pour y remédier. Cela rend non seulement le processus de recrutement transparent, mais garantit également la sélection des candidats sur une base non discriminatoire.

Il ne faut pas non plus sous-estimer l’influence des employés ayant davantage d’ancienneté, leurs conseils et leur perspicacité représentant un soutien inestimable aux yeux de nouveaux talents. L’expérience de leurs aînés les encourage ainsi à se projeter sur le long terme et à prendre du recul vis-à-vis de leur trajectoire professionnelle.
Ce partage d’expérience doit être facilité par l’établissement de réseaux de communication au sein de l’entreprise, ces derniers donnant aux employés la possibilité de s’exprimer et d’échanger. Une culture du dialogue est ainsi encouragée et garantit la prise en compte des idées et des opinions exprimées par l’ensemble des forces vives de l’entreprise.
Cette culture de la communication favorise la systématisation des échanges basés sur les retours d’information réguliers de la part des employés. Ce faisant, elle permet aux responsables en place d’évaluer leur degré de compétence, mais aussi de prendre conscience des qualités managériales, pour toujours plus d’efficacité et de compréhension mutuelle.
Il est toutefois très facile pour un employé de se concentrer uniquement sur les tâches et objectifs qui lui sont assignés et d’en oublier les principaux généraux qui sous-tendent le bon fonctionnement de la société. Les systèmes de primes ou de rémunération permettent aux employés ne pas oublier la stratégie globale dans laquelle ils s’inscrivent et de récompenser les efforts individuels et collectifs allant dans ce sens.
À cela s’ajoutent des formations régulières donnant la possibilité aux employés de parfaire leurs connaissances et d’acquérir les compétences dont ils ont besoin pour améliorer leurs résultats et s’adapter efficacement aux dynamiques du marché.

Travailler pour une entreprise leader dans son domaine d’activités

Tout un chacun souhaite mettre ses connaissances et compétences au service d’une entreprise en pleine croissance. Dans ce cadre, les dirigeants en place jouent un rôle crucial à la fois dans la promotion de l’entreprise hors de ses frontières et en confortant les employés existants dans leur choix professionnel. La capacité d’une entreprise à concevoir de nouveaux produits et de nouvelles techniques et à pénétrer de nouveaux marchés, de même que la proportion de leaders d’opinions de l’industrie en son sein constituent sans nul doute des facteurs de différentiation clés et des critères de choix  déterminants pour des candidats à fort potentiel [8].
Une stratégie de communication efficace, à la fois en interne et auprès d’un public cible, est essentielle pour attirer, retenir et promouvoir de nouveaux talents. Elle comprend notamment la mise en avant des résultats obtenus par l’entreprise et ses employés et la mise à disposition de plateformes favorisant le partage des savoirs, des connaissances et des meilleures pratiques de gouvernance.
Ces dernières constituent de formidables outils qui contribuent à faire d’une entreprise un chef de file dans son domaine et lui ouvrent de nouvelles portes, que ce soit en termes de débouchés commerciaux ou de partenariats. 72 % des acheteurs seraient ainsi davantage enclins à inviter un fournisseur à participer à un appel d’offres si le site internet de ce dernier offre des informations utiles et pertinentes.

Mesurer les résultats obtenus

Le recours à des systèmes de notation, utilisés dans le passé pour mesurer le taux de satisfaction des clients, s’est désormais largement répandu au sein du monde de l’entreprise pour quantifier la performance des programmes de gestion des talents, et ce à tous les niveaux d’une organisation.
Un résultat, positif ou négatif, est obtenu par la soustraction du nombre d’employés satisfaits à celui des employés mécontents, un nombre croissant d’entreprises s’engageant à obtenir une note positive.
Toutefois, l’une des meilleures façons de mesurer le succès d’un programme de gestion des talents est sans nul doute le taux de rétention et de développement de ses meilleurs éléments. Il est important de médiatiser les résultats obtenus dans ce domaine, notamment par le biais de données statistiques, d’exemples de parcours professionnels réussis, mais aussi en mettant l’accent sur les employés qui sont venus grossir les rangs d’une entreprise et les raisons motivant leur choix.
Cet objectif ne peut être atteint qu’à travers les actions concertées de l’équipe dirigeante, des ressources humaines et du service de communication, leurs efforts conjugués permettant le relais de ces éléments positifs auprès d’un auditoire aussi bien interne qu’extérieur à l’entreprise. Cela inclut notamment l’engagement de l’entreprise en faveur d’associations ou de projets caritatifs, qui constitue un critère décisif pour la plupart des candidats à qui ont été offerts deux postes similaires [9].

Conclusion

Il est important de rappeler que c’est l’entreprise tout entière qui bénéficie d’une stratégie de gestion de talents clairement définie, et non pas seulement quelques-uns. Cela comprend non seulement les personnes talentueuses et ambitieuses cherchant à développer une carrière pérenne, mais aussi les responsables à la recherche des éléments dont ils ont besoin pour renforcer leurs équipes et accompagner le développement de leurs activités.
À l’heure où l’économie mondiale montre des signes de reprise, l’industrie des services financiers prend pleinement conscience du fait que recruter les bons éléments n’est pas chose aisée. Si elles veulent attirer, développer et retenir leurs meilleurs employés, les entreprises du secteur doivent se démarquer au travers des opportunités qu’elles offrent à leurs employés (avancement, mobilité), d’une solide expertise dans leur domaine d’activité et d’une équipe dirigeante sans cesse à l’affût des nouveaux talents qui deviendront les leaders de demain.

[1] CIPD, Learning and Talent Development 2013,
[2] PwC, Thee talent challenge, adapting to growth, 2014
[3] Right Management, The Struggle over Talent Management Strategy, 2013:  Manpower, Workforce Strategy Survey – 36 Nations, 2010
[4] Employés nés avant 1964.
[5] Employés nés au milieu des années 60 jusqu’au milieu des années 80.
[6] Ashridge, Great Expectations: Managing Generation Y, 2012; Deloitte, The Deloitte Millennial Survey, January 2014.
[7] The Economist, Generations in the workplace, September 2013.
[8] LinkedIn, Talent Trends 2014, 2014.
[9] Deloitte, 2013 Volunteer IMPACT Survey, 2013.

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