Entreprises, osez mettre en place une "expérience manager"

L’expérience manager, à l’instar de l’expérience client, se révèle être un nouveau fil rouge des entreprises qui veulent remettre le manager au centre de leur croissance. Mais le DRH, peut-il être assimilé à un GO ?

Le DRH, entre boussole, visionnaire ou découvreur

Chaque manager, quel que soit sa fonction et sa position créé chaque jour une partie de la culture de l’entreprise. A travers ses missions et son métier, il œuvre avec ses interlocuteurs internes et externes à résoudre des énigmes et faire avancer des projets, cheminant ainsi dans un parcours d’étapes enrichissantes. 

La culture d’une entreprise et sa performance seraient donc les résultantes, pour l’essentiel, de son style de management et donc du comportement de tous ses managers. Et cette culture s’enrichirait au gré d’expériences et de défis, contournés, maîtrisés et parfois redoutés par manque de formation, d’information ou de préparation.

Chacun traverse à longueur de ses journées des situations qui sont autant d’expériences. Pour mieux s’y retrouver, il suffirait donc de bâtir un "code de la route" qui traduirait ces étapes et constitueraient des "voyages uniques", ponctués d’expériences, de souvenirs et de rencontres, dont il serait souhaitable d’apprendre.

Certaines situations, même si elles sont sur le moment difficiles, développent les capacités du manager, son acuité, son intelligence émotionnelle, ses compétences inter relationnelles.
Pourquoi en effet n’utilise-t-on pas plus ses expériences quotidiennes pour réfléchir tout simplement à la meilleure application possible de situations qui se répètent ? Et pourquoi ne les partage t-on pas dans l’entreprise à travers des cellules d’expériences pour créer de l’émulation, de l’envie et de la découverte ?

 L’entreprise, une pièce de théâtre quotidienne 

Tirer donc meilleure partie de ces quotidiens riches signifierait donc d’y accorder une attention toute particulière, de tenir des journaux de bord managériaux où seraient relatées les aventures dont les principaux protagonistes seraient les héros. Bâtir un journal de voyage, au gré des étapes et des rencontres, mais aussi des conflits, tensions et interactions difficiles qui sont à résoudre dans l’entreprise, à travers les projets en-cours. Et le DRH dans cette transformation, pour mobiliser des ressources toujours plus adaptées, les fidéliser et les former, n’aurait-il pas un rôle majeur à jouer ?

Puisque ces expériences décrivent la culture réelle de l’entreprise, renforcent le lien entre les managers et leur entreprise, rend vivantes les valeurs que l’entreprise veut défendre (et qui souvent restent des affiches sur un mur), le DRH pourrait s’emparer de ces initiatives pour les organiser, les stimuler et les faire vivre dans une entité ad-hoc, comme un training center numérique.

Nous avons déjà parlé d’une Direction des Expériences Managériales, sorte de cellule vivante et interactive qui pourrait en être le creuset. Une cellule multi-compétences qui représenterait une base de formation au management exceptionnelle et unique, car authentique, car issue du quotidien, du réel opérationnel et du vécu. Pas de business case, une manière de respecter et de célébrer la valeur humaine et son développement dans la durée et dans le bon sens.

Des voyages dont on devrait s’inspirer 

Oui en effet, si seulement il existait dans l’entreprise une forme de mémoire de l’expérience managériale, des processus, des méthodes, des succès et des situations réussies, qui pourraient servir de repère. Une entité qui pourrait accueillir les best practices mais aussi être garante de l’héritage et de l’actif immatériel considérable que constituent les méthodes interpersonnelles qui font fonctionner l’entreprise et qui incarnent sa culture. 

Tesla ne se définit pas comme un fabricant de voiture, mais comme "une nouvelle façon de voyager". 

Le nouveau DRH peut être le journey manager des managers, donner les clés au manager, proposer les voyages et les chemins d’expériences et mettre en partage ces bases d’expériences à partir desquelles l’entreprise se renouvellerait en permanence dans le cadre de ses valeurs et de sa stratégie. Ainsi le développement des "soft skills" devient un apprentissage permanent par les expériences, les leçons que j’en tire, les suggestions que je peux faire, le partage avec les autres managers, ce que je peux apprendre des autres. Une forme d’exemplarité et de cercle vertueux aussi : "J’apprends ce que tu apprends, j’applique ce que tu apprends, je t’aide à apprendre ce que tu es en train d’apprendre".

La formation, le développement des compétences, de la culture de l’entreprise, devient la responsabilité de chacun : je décide de mon développement, dirait le manager. Le pouvoir aux formés, en quelque sorte.

Vers de nouveaux horizons ensemble, avec les meilleurs souvenirs de voyage, voilà le DRH comme un tour operator, mais plus "experience operator".

 

Autour du même sujet