Comment les pures players du e-commerce continuent de prospérer

Quatre étapes sont essentielles pour les CTO des entreprises du secteur du commerce, qui souhaitent s'inspirer du succès des acteurs digitaux, et faire évoluer leurs stratégies.

Cela n’a échappé à personne, la pandémie mondiale de COVID-19 a profondément bouleversé l’industrie de la grande distribution et du commerce. Sous contrainte sanitaire, les commerçants traditionnels se sont naturellement tournés vers le e-commerce. Pour ceux d’entre eux qui n’avaient qu’une présence en ligne légère ou qui n’étaient pas capable de gérer un trafic important, la tâche s’est avérée difficile et certaines enseignes qui n’ont pas pu pivoter suffisamment vite ont même été forcées de fermer leurs portes. Dans le même secteur, les pure players de l’e-commerce ont largement bénéficié de ce transfert d’activité vers le commerce en ligne et cet article explore comment les CTOs (Chief Technology Officers) des entreprises traditionnelles peuvent s’inspirer du succès de ces acteurs digitaux pour repenser et faire évoluer leur propre stratégie.

Se comporter comme une entreprise technologique

Les pure players se distinguent généralement des entreprises classiques du fait de leur constitution. En effet, beaucoup d’entre eux viennent du monde des start-ups qui opèrent typiquement avec de petites équipes internes d’ingénieurs très qualifiés, ce qui participe à créer et inscrire une culture de l’autonomie, de l’automatisation et de l’agilité au sein de l’entreprise. Contrairement aux entreprises classiques, les équipes techniques sont le cœur de ces pure players et permettent de les maintenir à la pointe de la technologie.

Si les grandes entreprises de distribution ont également investi dans le recrutement d’équipes techniques, celles-ci sont souvent considérées comme des équipes de support pour le métier plutôt que le cœur de métier de l’entreprise. Il en résulte que les niveaux de budget alloué à l’IT sont souvent limités impactant la capacité des équipes techniques à faire évoluer et à moderniser leur architecture et processus de développement. L’impact culturel loin d’être négligeable doit aussi être adressé. Cela signifie se focaliser sur les éléments suivants :  

• Investir dans une équipe d’ingénierie hautement qualifiée, capable de poser les bases architecturales et techniques pour permettre les intégrations avec des applications tierces et externalisées qui font partie du paysage technologique des entreprises traditionnelles ;
• Développer une culture d’ingénierie pour construire, exécuter et améliorer les applications en continu ;
• Promouvoir une intégration plus poussée du métier et plus d’agilité dans le cycle de livraison logiciel.

Une première étape organisationnelle concrète dans cette démarche consiste à mettre en place des équipes produit stables et dédiées à chaque application, plutôt que des équipes projet transitoires qui manquent de visibilité sur le moyen et long terme et travaillent sur plusieurs applications à la fois. D’un point de vue architecture, une solide stratégie en matière d'API et de livraison continue (Continuous Delivery) ainsi qu’une stratégie Cloud fourniront les bases nécessaires pour plus d'agilité.

L’agilité, indispensable au e-commerce

L'agilité est indispensable dans ce secteur où de nombreux détaillants vendent plusieurs marques à plusieurs segments de clientèle et où il devient presque impossible de prévoir les comportements des clients. C’est d’autant plus vrai pour les revendeurs en ligne qui proposent de nouvelles gammes très fréquemment.

De nombreux acteurs du e-commerce ont adopté une architecture de commerce dite « headless » permettant une plus grande agilité et flexibilité. Le concept consiste à dissocier l’ensemble des services métier de l’interface utilisateur (IU), puis à les assembler afin d’obtenir une IU personnalisée adaptée aux usages des consommateurs. Appliqué aux systèmes de vente, ceci offre un ensemble de services réutilisables qui peuvent être exploités par un système de point de vente en magasin, une application mobile ou une boutique en ligne, le tout sur une interface utilisateur optimisée et propre à chacun. Le résultat : une réduction des frictions tout au long du parcours d’achat qui offre une expérience fluide pour le client et une réduction des coûts pour les détaillants.

Au-delà du e-commerce, cette approche qui se focalise sur la création de services et la composition reste également valable pour favoriser l'agilité informatique globale et mettre en place des stratégies à long terme visant à démanteler toutes les applications monolithiques.

La vitesse : une mission essentielle pour les entreprises – et un compromis à trouver

La vitesse a une importance considérable à chaque étape de l’activité d’une entreprise et c’est d’autant plus vrai dans les secteurs très concurrentiels, comme celui du commerce, où il ne faudra pas longtemps avant que la concurrence puisse simplement copier une nouvelle idée ou un nouveau produit. Par conséquent, les équipes de marketing doivent être capable d’expérimenter rapidement de nouvelles campagnes.

Lorsqu’ils utilisent les technologies du cloud, les pure players du e-commerce réduisent généralement la portabilité et remplacent les architectures de bas niveau (machine virtuelle) par des services natifs du cloud de plus haut niveau pour répondre à ce besoin de vitesse. Cette approche permet de focaliser les équipes techniques sur le code métier plutôt que sur la création d’infrastructure ou la gestion de capacité. Lorsqu’ils utilisent les technologies du cloud, les pure players du e-commerce réduisent généralement la portabilité et remplacent les architectures de bas niveau (machine virtuelle) par des services natifs du cloud de plus haut niveau pour répondre à ce besoin de réactivité. Cette approche permet de focaliser les équipes techniques sur le code métier plutôt que sur la création d’infrastructure ou la gestion de capacité. Ces services de plus haut niveau sont en général spécifiques à chaque solution de Cloud (même si certains utilisent des standards open source par exemple). Ce pragmatisme favorise la livraison en production de nouvelles fonctionnalités qui va permettre, par exemple, de générer du revenu pour l’entreprise à court terme ; si jamais il y a un besoin de changer une technologie sous-jacente non standard, le cout du changement est accepté.

Les entreprises traditionnelles calculent rarement le vrai coût d'ingénierie lié à la portabilité. Une mesure concrète pour progresser dans cette direction consiste à opter pour une approche prenant en compte le coût global des décisions architecturales prises sous la bannière de la portabilité, tout au long de leur cycle de vie. Il est essentiel de poser des questions telles que : « Quel est le coût supplémentaire en termes d'ingénierie et de support de cette décision de portabilité ? » et « Quel serait le coût d'un retour en arrière à un stade ultérieur plutôt que d'investir dans ce domaine dès le départ ? ».

Favoriser l’innovation en permettant un meilleur accès et une meilleure gestion des données

Que cela soit pour l’optimisation de la logistique ou bien pour gérer une tarification dynamique par exemple, le machine learning est au centre de nombreux processus commerciaux. Dans ce contexte, garantir un accès démocratisé à ces données et optimiser leur utilisation constituent deux facteurs clefs dans le développement des pure players du secteur du e-commerce. En décentralisant et en permettant à toutes les branches (par example marketing, supply chain) d’accéder aux données via des API simples, les pure players rendent possible une innovation rythmée par chacun des domaines de l’entreprise. Ceci exige l’identification et la mise en place d’une équipe centrale, niveau groupe, dédiée au machine learning qui travaillera avec les équipes locales de chaque lignes métier des domaines de l’entreprise. Cette étape est nécessaire pour faire évoluer le machine learning de l’entreprise et pouvoir bénéficier des résultats positifs que ces avancées apportent. 

Le parcours que traversent les pure players du e-commerce face à l’adoption de nouvelles technologies ressemble en tout point à celui vécu par les entreprises. La dette technique représente aussi le contrecoup d’une croissance très rapide. La plupart des pure players du secteur ont su évoluer et s’adapter, il est temps pour les entreprises traditionnelles de faire de même.