Directeurs de Service Client, votre service est créateur de valeur ? Alors prouvez-le !

La plupart des Services Clients utilisent des indicateurs standards pour mesurer leur performance opérationnelle. De plus en plus, ils ont recours à des indicateurs de satisfaction client qui rendent compte de leur contribution à la qualité de service globale de la marque. La prochaine étape : mettre en place des KPI démontrant la valeur business générée par le Service Client.

Le tableau de bord des responsables de Service Client a longtemps été cantonné aux mesures permettant de rendre compte de la bonne utilisation et de l’efficacité opérationnelle des ressources dévolues au traitement des demandes clients. On parlait durée moyenne de traitement, temps de décroché, temps de réponse… et, en gros, plus les chiffres étaient bas, plus on était considéré comme efficace, l’objectif étant que le Service Client coûte le moins cher possible. 

Cette approche purement quantitative – traiter le maximum de demandes avec le minimum de ressources – n’a pas manqué de montrer ses limites : la qualité de service s’en est tellement ressentie dans certains secteurs qu’il a fallu redresser la barre et introduire dans les outils de pilotage des mesures plus qualitatives reflétant le point de vue des clients. On s’est donc attaché, à juste titre, à évaluer la qualité de service, à suivre le taux de résolution au premier contact/échange et surtout à mesurer la satisfaction des clients à l’issue des interactions avec le Service Client.

Parlez le même langage que votre DG

Ces mesures quantitatives et qualitatives sont nécessaires au pilotage et à la bonne gestion d’un Service Client. Elles vous permettent en outre de vous comparer à vos concurrents, de savoir si vous êtes dans les normes de votre secteur ou pas, et par conséquent de savoir où vous devez faire porter vos efforts. En revanche, elles ont le défaut majeur de rien dire de la contribution du Service Client au business de l’entreprise. C’est une des raisons pour lesquelles le Service Client, même s’il est efficace et performant, est encore très souvent perçu comme un centre de coût.Pour sortir de ce statut et de l’impératif récurrent de réduction des coûts, il faut pouvoir démontrer la valeur que votre Service Client génère, et le faire dans une unité qui parle à une Direction Générale. La vôtre sera sans doute ravie de savoir que 85 % ou 90 % des clients qui ont eu affaire au Service Client en ont été satisfaits. Mais elle sera d’autant plus convaincue par cette performance si vous la lui traduisez en langage business universel : en euros gagnés.
Choisissez des indicateurs business expliciteIl existe une infinité d’indicateurs possibles pour valoriser la contribution « business » du Service Client. En voici deux exemples qui gagneraient à figurer plus souvent dans les tableaux de bord des managers. Le premier est le taux effectif de réachat des clients après contact avec le Service Client. Cela vous paraît bassement mercantile ? C’est pourtant la preuve de satisfaction client la plus éloquente qui soit et, au passage, la traduction concrète de vos investissements dans la formation, les outils et les process. Pour construire cet indicateur, vous devez être en mesure de tracer les achats des clients concernés sur une période donnée afin d’avoir non seulement un pourcentage de réachat mais aussi un montant en euro. C’est plus facile à faire pour une marque 100% online que pour un distributeur multicanal, mais si vous avez un bon système de gestion de points de vente et un programme de fidélité, tous deux couplés à un CRM Service Client digne de ce nom, il n’y a aucune raison pour que vous n’y arriviez pas.

Le deuxième exemple s’adresse aux entreprises dont le modèle repose sur l’abonnement. Il s’agit du taux de churners potentiels « rattrapés » par le Service Client. Un client décidé à se désabonner, mais qui change d’avis après avoir échangé avec un conseiller, c’est du chiffre d’affaires sécurisé pour l’entreprise et il serait injuste que le mérite n’en revienne pas au Service Client. Mais la mise en place d’un indicateur de ce type n’est possible qu’à deux conditions : primo, l’existence d’un dispositif de scoring multicritère pour identifier et qualifier le plus tôt et le plus finement possible les clients susceptibles de résilier leur abonnement ; secundo, la mise à disposition de cette information dans l’outil de travail des conseillers du Service Client, typiquement dans la fiche des clients présentant ce risque. Encore faut-il donner aux conseillers les moyens de convaincre les churners potentiels de rester : s’ils n’ont rien d’attractif et de significatif à proposer et si, de plus, ils n’ont rien à gagner à retenir ces clients, la contribution du Service Client à la réduction du churn a peu de chance de progresser…

Le choix des indicateurs prouvant que votre Service Client génère de la valeur business  dépend tout à la fois de votre secteur d’activité, de votre business model et du périmètre de compétence du Service Client lui-même. Leur mise en place demande généralement d’aller chercher des données en dehors du Service Client. Ne vous lancez pas dans la construction avant de vous êtes assuré que ces données existent, sont accessibles et que l’indicateur pourra être alimenté de manière automatisée à la fréquence voulue. Surtout, soyez transparent, notamment avec vos équipes, sur la manière dont l’indicateur est construit et sur sa finalité. Un petit conseil, pour finir…

Si vous dirigez un Service Client, ne tombez pas dans le piège du « trop bon élève » consistant à valoriser votre activité et vos performances en euros économisés. Le monde est ainsi fait que les euros que vous aurez su ne pas dépenser auront toujours moins de valeur aux yeux d’une Direction Générale que ceux que vous aurez générés…  Si vous ne démontrez pas que vous créez de la valeur qui se traduit en euros ‘en plus’, vous serez toujours perçu comme un centre de coûts – condamné, comme tous les centres de coûts, à faire toujours plus avec toujours moins…


CRM / Qualité de service

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